Hvordan “viral endring” kan bringe deg nærmere den transformasjonen du søker

© Per-Egill Frostmann

«Tvil aldri på at en en liten gruppe med tenksomme og forpliktede mennesker kan forandre verden. Det er faktisk den eneste måten å gjøre det på»
Margaret Mead, antropolog

Begrepet viral forandring ble pionert av dr. Leandro Herrero en psykiater som benytter seg av sin medisinske og øvrige akademiske bakgrunn til å løse ulike ledelses- og endringsutfordringer i organisasjoner. La meg dele begrepet og noen praktiske betraktninger rundt hvordan vi kan arbeide med viral endring.

Den vanlige måten å endre organisasjoner på forutsetter at systemet er lineært: og at stor-skala endringer krever stor-skala innsats. Dette krever betydelig planlegging og at motstand mot endring må forventes og bli overvunnet gjennom hardt arbeide, viljestyrke og ferdigheter. I tillegg er det stor (over)tro på 3-fase eller 8-fase modeller. Jeg ville tro at de fleste av erfaring er klar over at det er mye mer komplisert enn som så. Viral endring har et helt annet utgangspunkt: at endring er ikke-lineær; hvor vellykket endringsledelse ikke dreier seg om den endeløse messingen om behovet for endring, hvor viktig det er eller hvilke konsekvenser det får hvis vi ikke endrer oss, ei heller er det om massiv kommunikasjonsinnsats eller omfattende opplæringsprogrammer.

Det det dreier seg om er et lite utvalg av ikke-forhandlingsbar adferd / oppførsel og om handlingene til et liten gruppe mennesker som produserer endring via en slags sommerfugl- effekt.

Viral endring dreier seg kort og godt om smittsom adferd som sprer seg, kanskje sakte til å begynne med og som så, plutselig når et tippepunkt (tipping point) hvor det blir normen. Det innebærer noe alle ledere kan gjøre; benytte seg av små, meningsfulle handlinger som kan sees, bli imitert og kopiert.

Begrepet er anderledes enn, alle slitne, overledete, forutsigbare, kommando-og-kontroll forandringsprogrammer slik de vanligvis foreskrives. Imidlertid; det kan med fordel kjøres parallelt med topp-ned, den ene er ikke en substitutt for den andre. Viral endring vil skje uansett – dette dreier seg om å forstå og sikre at endringen du får er den du ønsker.

Hvem bør spre viruset?

Når du har identifisert den adferden (gjerne flertall) som du ønsker, så må du finne de menneskene som kritiske for å skape viral endring; smittebærerne om du vil. Men hvem er de? Du bør selvsagt vurdere dine seniorledere. Det du i bør gjøre er å finne de menneskene som alle de andre dras mot, de som samler seg rundt kaffemaskinene. Det er disse som blir spurt; «hva synes du egentlig om dette?» De er allerede godt nettverket inn i organisasjonens «rørsystem», og denne høye graden av ledningskapasitet kan utløse rask spredning av riktig adferd.

Disse har autoritet; ikke på grunn av sin organisatoriske plassering og stillingstittel, andre ser til dem for meninger og støtte. De kan ha vært hos dere i mange år og har en aura av erfaringsbasert visdom. De er innovative forstyrrere (disrupters) som sørger for at saker og ting skjer, som stiller spørsmål ved status quo og som stimulerer ideer og samtaler. De kan være irriterende, men de står ikke stille og de jobber for at noe skal skje. Tenk på dem som «fornuftig ufornuftige» mennesker.

Det er fare på ferde når vi velger dem som går i takt med selskapet offisielle politikk fremfor de som er innovative forstyrrere (de som er «disruptors»). Disse som typisk er enige i alle beslutningene og meningene, de blir ikke lyttet til. De som bærer det nye viruset er de som folk går til når de virkelig trenger en mening om noe.

Hva gjør du?
Så snart du har identifisert virussprederne, skap en gruppe med “endringsforkjempere” som vil:
• Stå frem som innovative forstyrrere (early adopters) og på hver sin personlige måte
• Bruke personlige og sosiale innflytelsesmekanismer
• Forsterke den nye adferden
• Oppdage feil og hjelpe til med reparasjonsarbeidet om det er nødvendig.

Mange virksomheter, særlig de litt større, er noe over-designet med sine organisasjonskart, rapporteringslinjer (heltrukne og stiplede), divisjoner, avdelinger, grupper, team, prosjekter osv. Det finnes i tillegg ikke-designede grupperinger i enhver organisasjon (kall dem gjerne de «smarte»). Finn dem, legg merke til dem, ha dem på kopi – og for all del; ikke bland deg i hva de holder på med.

Fortell dine endringsforkjempere hva du forventer av dem, hvilke utfordringer de står overfor og hvordan du kommer til å støtte dem. Forklar at fremgangsmåten er både ikke-konvensjonell og lett. Oppmuntre dem til å etablere egne blogger og sosiale grupper og be dem ta kontakt med deg etter behov (gjerne lange og gode kaffepauser). «Open space»- metoden for intervensjoner i store grupper ble født i et pauserom med mye god kaffe.

Vær så snill; plasser dem aldri på scenen sammen med daglig leder eller en annen stor sjef. Det dreper viruset på stedet! Disse er ikke et substitutt for den formelle ledelse, de opererer i parallell. Mandatet deres kommer fra deg og toppledelsen – det kommer ikke fra deres egen direkte leder. Det er ikke ditt oppdrag å vise frem / promotere disse endringsforkjemperne; imidlertid – du skal heller ikke skjule dem.

Noen ganger kan det kanskje bli noe ubehag og tilsynelatende konflikt mellom hva den formelle ledelsen og denne uformelle gruppen med endringsforkjempere bedriver etter som de sprer sitt budskap på sin måte. Noen kommer til å spørre om «hva er det disse holder på med! Det er helt i orden, ønsk utfordringen velkommen, det er en utmerket mulighet til å lære bort dilemmaenes plass i lederrollen og organisasjonen forøvrig.

Som en leder som arbeider i en verden full av VUCA (volatility, uncertainty, complexity og ambiguity) så er det din rolle å bli stadig bedre i å være komfortabel I dette ukomfortable rommet. Jeg kommer tilbake med mer ved neste korsvei.