70% av endringsprosjekter i organisasjoner mislykkes. Myte?

Hvis det er sant, hvorfor fortsetter organisasjoner med store endringsprosjekter?

 

 

 

Av: Per-Egill Frostmann

«Det er ikke hva du ikke vet som skaffer deg problemer, men det du vet helt sikkert som faktisk ikke stemmer» (Josh Billings 1818-1885).
I 2013 skriver McKinsey konsulentene Kitching og Roy at 70% av transformasjonsprogrammer står til stryk. I en artikkel i McKinsey Quarterly viser de at årsakene til at programmene feiler er ansattes motstand mot forandring (39%), lederadferd som ikke understøtter forandringen (33%), utilstrekkelige ressurser eller budsjetter ((14%) og til slutt en diversepost (14%).

Berømte forfattere som Ken Blanchard refererer også til den samme feilprosenten. Ved  videre leting på internett viser det seg at mange organisasjoner som selger forandringsprosjekter påstår at 70% av større prosjekter feiler, at 70% av IT & infrastrukturprosjekter feiler, 70% av opplæring, 70% av nysalg, 70% av markedskampanjer, 70% av coachingprosjekter osv.

Kildekritikk

Ikke alle akademiske tidsskrifter er like. En god forskningsartikkel ønsker å være så valid og reliabel som mulig og gode forskere ønsker å bli publisert i tidskriftene med høyest påvirknings/tillitsfaktor (Impact factor). Høyt opp på den internasjonale listen (uansett fagfelt) er tidsskriftet Nature med en faktor på 41.577 (2017). Mot bunnen av listen finner vi Harvard Business Review (HBR) med en faktor på 4.374 (2017) (InCites Journal Citation Reports) . Dvs. HBR er altså ikke en spesielt god kilde til empirisk basert kunnskap om ledelse og organisasjoner. Imidlertid er det hos HBR det store flertallet av toppledere og konsulenter henter sine innsikter og nyheter, ikke i seriøse forskningstidsskrifter. Denne artikkelen er altså et forsøk på å bedre min egen evidensbaserte praksis.

I 1996 får professor John P. Kotter publisert artikkelen «Leading change, why transformation efforts fail» i HBR. Det er i denne artikkelen at feilrater nevnes, artikkelen er også den mest siterte. I artikkelen skriver Kotter følgende (og jeg oversetter ikke), “Over the past decade, I have watched more that 100 companies try to remake themselves intor significantly better competitiors. They have included large organisations (Ford) and small ones (Landmark Communications), companies based in the US (General Motors) and elsewhere (British airways), corporations that were on their knees (Eastern Airlines), and companies that were earning good money (Bristol-Meyers Squibb). These efforts have gone under many banners: total quality management, reengineering, rightsizing, restructuring, cultural change, and turn-around. But, in almost every case, the basic goal has been the same: to make fundamental changes in how business is conducted in order to help cope with a new, more challenging marked environment. A few of these corporate change efforts have been very successful. A few have been utter failures. Most fall somewhere in between, with a distinct tilt toward the lower end of the scale.” Kotter skriver altså IKKE 70% feilrate. Men artikkelen benyttes fremdeles som kilde til påstanden!

Den nest mest siterte kilden er i boken “Reengineering the corporation” av Hammer og Champy fra 1993. Her skriver de følgende «Sadly, we must report that despite the success stories described in previous chapters, many companies that begin reenginering don’t succeed at it… Our unscientific estimate is that as many as 50% to 70% of the organisations that undertake a reengineering effort do not achieve the dramatic results they intended».

Den 3. mest siterte kilden er “Breaking the code of change” av Nohira og Beer fra 2000. Her skriver de følgende «The brutal fact is that about 70% of all change initiatives fail». I boken finner vi ingen kilder, ingen forskning, intet bevis. Boken markedsføres av artikkelen «Cracking the Code of Change», samme år i HBR. Denne artikkelen brukes som litteratur i mange endringsprogrammer.

Ved slutten av 00-tiåret begynner 70% FEILER å bli en del av dagligspråket i organisasjoner og ikke minst hos konsulenter.

I 2008 i et «white paper» publisert av konsulentselskapet Bain & Company skriver forfatterne «People have been writing about change management for decades and still the statistics haven’t improved. With each survey, 70 per cent of change initiatives still fail”. Igjen, ingen referanser.

I 2009 finner vi en artikkel fra McKinsey “The irrational side of change management” hvor de referer følgende: «In 1996, John Kotter published Leading change. Considered by many to be the seminal work in the field of change management. Kotter’s research revealed that only 30 percent of change programs succeed.”

Dette er hva Kotter faktisk skrev: “A few of these corporate change efforts have been very successful. A few have been utter failures. Most fall somewhere in between, with a distinct tilt toward the lower end of the scale.” I den samme artikkelen referer forfatterne til et 2008 McKinsey Survey av 3199 toppledere som finner at bare en av tre transformasjoner er vellykket.

I 2010 gjennomfører McKinsey et online survey av 2512 toppledere “What successful transformations share”. Undersøkelsen kan vise til følgende resultater:

(Toppledernes egne vurderinger i exhibit 4):
1. Ekstremt vellykket =5.4%
2. Svært vellykket = 34%
3. Noe vellykket = 54.4%
4. Ikke vellykket = 6.2%
Det viser seg i denne undersøkelsen 94% av store endringsprosjekter er i hvert fall noe, svært eller ekstremt vellykket.

Det kan bety at det bare er 6% som er mislykkede. Altså ikke 70%!

I 2016 kommer en ny artikkel fra McKinsey Quarterly «Transformations with a capital T» hvor de, nå mot bedre vitende, gjentar at det er omtrent 70% feilrate i store transformasjons/ endringsprosjekter. Dette burde muligens bekymre en så stor, ledende og ikke minst profesjonell konsulentorganisasjon. Som dere har lest er ikke McKinsey alene i dette. Her har de aller fleste konsulenter tråkket i salaten.

Vi må også snakke om hva vellykket betyr, altså hva er suksess?

 

 

For små firma = Overlevelse  For store firma = Lønnsomhet

(Kilde: Reijonen, H & R. Komppula, 2007 i Journal of Small Business and Enterprise Development)

I 2016 skrev Jeffrey Pfeffer, professor ved Stanford University artikkelen «Why the Assholes are Winning: Money Trumps All» i Journal of Management Studies. Han oppdaget at bare fire firmaer fantes på både Fortune’s «mest beundrede» firma liste og «det beste stedet å arbeide» liste i 2015.

Dette er viktig. Det betyr altså at de reelle suksesskriteriene for organisatorisk suksess er finansiell suksess i betydningen av økte aksjeverdier og verdiskaping. Pfeffer skriver videre at menneskene i organisasjonen kun har betydning så lenge de leverer økonomiske/ finansielle resultater til eierne. Utgangspunktet for artikkelen er hvordan Jeff Bezos’ Amazon beskrives som et nesten umenneskelig selskap å arbeide for. Vi har sett slike beskrivelser i Europa fra Amazon’s gigantlagre i Tyskland og England. Pfeffer’s “asshole”-eksempler er mange. Jeff Bezos, Steve Jobs, Bill Gates, Roger Ailes (Fox News). Hans beskrivelse av hvordan vi mennesker rasjonaliserer det uakseptable kan med fordel leses av mange flere. Artikkelen anbefales.

I 2011 skrev Mark Hughes ved University of Brighton i Journal of Change Management om feilrater.
“…mens det finnes en populær historie om at 70% av transformasjons/endringsprosjekter er mislykkede, så finnes det hverken valide eller reliable empirisk bevis som støtter en slik historiefortelling». Det lille vi vet er at mer enn 90% av transformasjons /endringsprosjekter faktisk er vellykkede. Det er altså ikke sant at 70% er mislykket. Myten er motbevist.

 

About the author

Related Posts

Legg igjen et svar

Leave a Reply

E-postadressen din vil ikke offentliggjøres.