– Digital endringsledelse vil aldri gå av moten

Foto: Lars Øverbø

Årets Konsulentpriser ble delt ut 15. mars på Konsulentdagen som arrangeres av Konsulentguiden i samarbeid med Hovedorganisasjonen Virke. For første gang har juryen delt ut Årets leder og Årets Ærespris til en og samme person.

– Jeg er imponert over det Sverre Hurum og Bouvet har fått til. Dette er en leder som virkelig har skjønt at det er folka dine som er den viktigste verdien i virksomheten, sier Ivar Horneland Kristensen, administrerende direktør for hovedorganisasjonen Virke.

Sverre Hurum har ledet Bouvet fra rundt null i omsetning til en markedsverdi på 6,5 milliarder kroner. Vinner av Årets Ærespris og Årets Toppleder har dermed vært med på å skape aksjonærverdier for omlag 6 milliarder kroner.

–Det at jeg har mottatt prisene kanskje et tegn på at kontinuitet og lojalitet lønner seg og at juryen kanskje har sett at jeg er en samlende person som sammen med mange fantastiske mennesker har formet Bouvets historie, sier Sverre Hurum som samtidig kommer med følgende råd til konsulentbransjen:

–Del mer med hverandre – del med konkurrenter og lær av hverandre.

Etter 17 år i Bouvet, har Sverre Hurum troppet ut av sjefsstolen:

Hvordan ser dagene dine ut nå?

–Selv om jeg har gitt meg som toppleder, så sitter jeg med mange interessant arbeidsoppgaver: Jeg sitter i styret i noen selskaper, både store og små. I tillegg jobber jeg også med et prosjekt i Telemark, der vi skal bygge opp verdiskapningen i industrien i området.

Dagene er svært forandret, nå får jeg også tid å lese bøker, sier Sverre Hurum.

Hva har vært den største utfordringen vært for deg som leder i 2020?

–Vi har alle lært utrolig mye under pandemien, og vi ser allerede nå konturene av hvordan fremtiden vil bli etter korona. I Bouvet opplever vi at folk savner felleskapet på kontoret og ønsker seg tilbake, noen ønsker seg også tilbake til stillheten de har i bilen på vei til jobb.

Jeg tror at fremtidens arbeidsliv blir en hybrid, der man reiser mindre og tilbringer også mer tid på hjemmekontoret enn tidligere. Det vil bli et mer bærekraftig arbeidsliv med en større delingskultur: Vi trodde vi var flinke til å dele før pandemien, men det siste året har vist oss en delingskultur vi tidligere ikke har sett maken til.

I Bouvet har selskapet opplevd at det er enklere å bygge faglig nettverk på tvers i organisasjonen. Det har blitt mindre viktig å være i nærheten av kunden – on site. Nå kan teamet rundt kunden befinne seg på ulike steder i Norge, på en helt annen måte enn tidligere.

Sverre Hurum har mer enn mer enn tre tiårs bakgrunn i norsk IT-bransje. På begynnelsen av 2000-tallet var han med på å kjøpe den norske delen av en fallert svensk IT-boble som etter hvert ble Bouvet.

I mange år vokste selskapet jevnt og trutt helt til det våren 2007 debuterte på Oslo Børs. Fire ganger årlig, i over 13 år, har Hurum oppdatert aksjemarkedet om selskapet finansielle utvikling. Hver eneste gang har han trukket frem hvor viktig kulturen er for selskapet. Aldri er marginer blitt prioritert foran de ansattes trivsel.

De ansatte kommer i første rekke

Hurum studerte i Tyskland på en teknisk høgskole med en kombinert utdanning maskiningeniør/økonomi. Allerede i først jobb ble grunnlaget for karrieren lagt da han startet som konsulent i et lite konsulentselskap.

Han ble tidlig leder og har vært i konsulentbransjen i hele sin karriere.

Visjonen til Bouvet ble skrevet ned på en serviett i 2002 og selskapet har fra start ikke veket bort fra sitt mantra om at medarbeidere alltid kommer først.

 

Før ordet ble moteriktig har selskapet praktisert en delingskultur. Tungrodde prosesser, omfattende rapporteringsrutiner og silotankegang har aldri vært en del av selskapet. Bouvet er nesten ekstremt verdibasert og bruker verken budsjetter eller personlige incentiver. Lederne skal bort fra Excel-arkene og hele tiden tenke på hva som er best for både ansatte og kunde, men mest på hva som er best for de ansatte. Målet har hele tiden vært å bygge et selskap der folk trives. I tillegg ønsker man et selskap som kundene snakker pent om. Det har gitt Bouvet ekstremt lojale kunder.

 

Under koronakrisen har selskapet økt topp- og bunnlinjen betraktelig. I fjerde kvartal omsatte selskapet for 645 millioner kroner, en økning på 9,7 prosent fra 588,5 millioner året før. Driftsresultatet ble på 314,6 millioner, mot fjorårets 71,4 millioner kroner.

Selskapet har 1.650 ansatte og er tilstede i 14 byer i Norge og Sverige. Omsetningen ble på 2,4 milliarder i 2020.

–Det er kulturen som er grunnsteinen i selskapet, og som er den viktigste årsaken til vår suksess, sier Hurum.

–Hva er ditt beste øyeblikk i Bouvet?

–Mine beste øyeblikk har jeg alltid hatt ute blant folk i organisasjonen. Jeg trives utrolig godt på avdelingsmøter og regionsmøter, når jeg opplever den felles kulturen på sitt ypperste.

Men mest moro har vi det hvert år når vi feirer vår «uavhengighetsdag» i august: Da feirer vi dagen vi kjøpte selskapet fra svenske eiere og dannet Bouvet. Første gangen dro vi på øytur i Vestfold hvor vi firet det svenske flagget og heiste det norske. Siden har det vært veldig mange morsomme turer og opplevelser. Det er helt spinnvilt å se og delta i det felleskapet vi har i Bouvet!!

–Hva er dine beste tips til lederskap?

I Bouvet har vi hele tiden vært trofaste mot det vi kan.

Tett på er måten vi jobber på, dette betyr at vi skal være tett på medarbeider, kundene og markedet Vi tok for eksempel ikke del i offshorebølgen for en del år siden da mange av våre konkurrenter etablerte seg eller kjøpte seg inn i blant annet indiske selskaper.

 

Vi har alltid jobbet organisk og heller ikke hoppet på oppkjøpsbølgen, det passer rett og slett ikke vår kultur.

Vårt viktigste lederkurs handler ikke om tall, men hvordan vi jobber med kulturen som skaper trivsel og lojalitet i selskapet. I Bouvet så jobber vi ikke med tall, men hvordan skape trivsel og lojalitet i selskapet.

Nærhet til medarbeidere og kunder, samt kontinuitet er viktige stikkord for lederskap i Bouvet.

 

Vi har fjernet hindre som for eksempel budsjetter og mye rapportering som skaper byråkrati og tvangstrøyer. I stedet har vi forsøkt å ha fokus på

insentiver som fremmer kreativitet, frihet og samhandling i selskapet. Vi deler alt i Bouvet, og ikke minst har vi et styre som heier på oss.

Mine beste ledertips er: Minst mulig foran PC og mest mulig ute blant folk!

I tillegg er det viktig å fokusere på livet utenfor jobben. Selv tar jeg meg tid til en løpetur eller en skitur samt benytter alt det flotte Oslo har å by på.

 

Som toppleder så må man leve som en toppidrettsutøver! Toppidrettsutøvere bruker mye tid på hvile og restitusjon, det samme mener jeg at toppledere bør gjøre.

Jeg står opp tidlig og får det meste av jobben gjort før kl 16.00. Selv om jeg har vært tilgjengelig, så har jeg aldri jobbet 70 – 80 timer i uken, avslutter Hurum.