Med verden som rekrutteringsarena

For å vokse nasjonalt blir stadig flere bedrifter tvunget til å outsource deler av sin virksomhet: Lokal tilgang til ressurspool er begrenset, derfor ser stadig fler etter arbeidskraft utenfor sitt geografiske område, der man kan finne kompetent arbeidskraft til lavere kostander. Hva kreves av ledelsen, og hvilke fallgruver bør man unngå når man outsourcer deler av sin virksomhet?

Av: Lars Rommen, Partner Konsulentguiden

I følge undersøkelsen CXO Survey 2018 fra konsulentselskapet PWC`s svarer 66 % at hovedutfordringen til vekst i de kommende årene er å finne kvalifiserte ressurser. Mange bedrifter velger derfor outsoucing som modell, men det er flere utfordringer knyttet til denne modellen:

Ved outsourcing så går utviklingen lynraskt, og faktorer som valuta, politikk, værforhold, flypriser, reisetid og tidsforskjell spiller inn på valg av destinasjon.

Outsourcing var temaet for 7N eventet “The World as Your talent pool”: I over ti år har 7N prøvet ut sin modell for outsourcing, InHouse Remote Development – IRD, som er en fjernstyring av arbeidskraft i utlandet, og på eventet ble erfaringene fra dette arbeidet trukket frem:

Hovedinnlegget for kvelden ble holdt av Lisette Sutherland som er ekspert på den tekniske siden av outsourcing og hvordan selskapene best kommuniserer.

Mange faktorer som spiller inn

Jakub Strzemzalski har 15 års erfaring fra outsourcing og er nå VP for 7N i Warszawa. Han sier at utviklingen drives frem av manglende tilgang på kompetanse i landene som outsourcer.

 

  • Når du vurderer å outsource dine IT-tjenester, så må du velge partner/leverandør og hvilke land det oppererer i. Her må du ta hensyn til en rekke faktorer som talenttilgang, operating cost, infrastruktur, utdannelsesnivå i landet, reisetid, nåværende valutakurs og mye mer. Faktorer som størrelse på arbeidsmarkedet innenfor IT og hvordan dette utvikler seg de neste årene spiller også inn.

 

Selskapene må selv finne ut hva som er viktig for dem når de skal velge land. Dersom det er viktig å besøke landet regelmessig veier faktorer som direkteruter og kort reisevei sterkt inn.

7N veksler selv mellom ressurser i Polen og i India ut fra hva som passer kunden best.

Bygge kultur

Jacub sier at tillit er helt avgjørende for å oppnå gode resultater: Til tross for at konsulentene sitter i ulike land – er det viktig alle likevel føler seg som en del av selskapet de jobber for. Ansatte i 7N reiser stadig mellom Polen og Danmark og ikke bare for jobb. Bursdager feires, og de ansatte har en rekke felles sosiale sammenkomster. På denne måten bygges tillit, som igjen er viktig for jobben de gjør.

 

  • Det er viktig at vi tar den menneskelige faktoren på alvor og i starten av et oppdrag forbereder oss best mulig på utfordringen med ulik språk og kultur.

 

Jeg jobbet med et et dansk selskap, som på grunn av økende omsetning og manglende kompetanse, var «tvunget» til outsourcing. Selskapet lyktes med å finne et team i Polen, som fikk beskjed om oppstart om tre måneder: De polske medarbeiderne startet umiddelbart å kommunisere på engelsk seg imellom. Når samarbeidet først var igang, var danskene imponert over hvor glatt praten gikk, og det var starten på et bra samarbeid. Det er viktig å ta de små positive stegene med en gang.

 

Lynrask teknologisk utvikling

Direktør, Collaboration Superpowers, Lisette Sutherland er selvstendig konsulent med base i Nederland. Hun hjelper mennesker med å jobbe sammen til/fra hvor som helst i verden. Som ekspert på den tekniske siden av remote working forteller hun om hva som fungerer i dag og om framtidsutsiktene. Hun forteller først og fremst om den tekniske siden, men tar også for seg andre faktorer ved å jobbe remote.

Sutherland har også en ukentlig podcast der hun intervjuer «remote working» eksperter om utfordringer og suksesser de har med å jobbe med virtuelle team.

Hun trekker frem hvor viktig det er med bra hjelpemidler når man jobber remote. Spider-phones og Skype er på bunnen av listen. Skype for business er et annet hjelpemiddel som brukes mye, men fungerer dårlig ifølge Sutherland. Mye rebooting og unødig tidsbruk, med tanke på hva man kan velge mellom på markedet i dag. Vi bruker i dag ofte 10 minutter på å komme i gang med en Skype-samtale, teknologien vil gjøre det raskere fremover.

 

Det viktigste er å ha tillitt til at den nye teknologien vil fungere, og da spesielt at lederne tar teten, mener Lisette Sutherland.

 

Sutherland nevner Zappie (stor animasjonsbedrift) som en av de mest suksessfylte bedriftene innen animasjon i dag. Zappie har et team på over 200 personer der alle har jobbet 100 % remote fra dag en. Et annet eksempel er SpaceX`s Hyperloop Pod Competition – med over 400 remote deltagere, et godt eksempel på at teknologien fungerer.

Som under vanlige arbeidsforhold vil det også oppstå konflikter når vi jobber remote. Sutherland mener at det er viktig å komme seg «live» når en konflikt oppstår – og ta dialogen direkte. Ved større konflikter så anbefaler hun en fasilitator for å ordne opp.

Videre er det viktig at konflikten blir  transparent, ved at man får alle deler av konflikten på bordet og hvis det da ikke skulle løse seg – at man møtes fysisk.

Jakub Strzemżalski skyter inn at det lett kan komme til misforståelser ved å jobbe remote. Ved mail ses ikke ansiktsutrykk eller kroppsspråk, og det kan være vanskelig å gjenkjenne stemning gjennom en e-post.

Kommunikasjon

For å ha en bra kommunikasjon så sier Sutherland at selskaper bør ha såkalt team-agreement, som har etiketteregler for remote jobbing, og at disse bør gjennomgås for eksempel hver tredje måned. Det kommer stadig nytt utsyr på markedet, samt nye medarbeidere. Dette kan være regler som; når skal man ta en videosamtale, eller når er det greit å se andre medarbeidere «live» i et annet kontor. Det er viktig at de ansatte ikke føler seg overvåket og at de er med på beslutningen.

Sutherland er involvert i ulike set-ups og kommer med eksempel fra et australsk selskap med en kinesisk avdeling. Begge landene har satt opp store videomonitorer og kameraer i ulike rom, der målet er at de skal være en del av hverandres kontorlandskap.

Flere selskaper har tatt i bruk virtuelle kontor: Her kan  man klikke seg inn på ulike bokser (kontor), for eksempel kantinen eller styrerommet, og slå av en prat med de som befinner seg der.En stadig mer normal form for remote work er virtuelle klasserom. Nå trenger man ikke bare å snakke inn i et videokamera, men faktisk se alle i klasserommet på skjermen i ulike rammer.

Sutherland sier at vi nå også kan delta remote ved å styre en robot via tastaturet. Selv har hun deltatt på en konferanse i Las Vegas med en kollega. Kollegaen deltok fra Vancouver og Sutherland deltok fra Nederland. De så på presentasjoner, så på stands, pratet og hadde lunch sammen. De gjorde dette ved hjelp av roboter med hjul, kropp og hode med videomonitor, kamera og mulighet til å lytte og snakke. Roboten kan for eksempel sette seg ned ved et bord å se til høyre og venstre og kunne delta i en prat.

 

Astrid Storm Graversen jobber som Business Intelligence Manager for Danish Commodities (DC), har bygget opp BI support team i Polen.

Danish Commodities er en av Europas ledende meglerhus, som megler 24 timer i døgnet, er aktive i store deler av Europa og USA. Graversen deler sine erfaringer omvalget å outsource, oppbygging av team, onboarding, utfordringer, tillitsforhold og kulturelle forskjeller.

For Gravesen er tillit viktigst når man jobber remote og hun erfarer at oppgavene går mye bedre når de jobber som team, enn i selvstendige enheter.

Bakgrunnen for at selskapet begynte å outsource tjenester var økende etterspørsel og manglende kompetanse i Danmark. De trengte også en fleksibilitet om de plutselig måtte skalere ned eller opp raskt.

En utfordring med å jobbe remote er geografisk distanse. Kollegaene har ikke den daglige kontakten der man snakker om løst og fast, og man mister en del informasjon det ellers er vanlig å få med seg. De må derfor ha en plan for hvordan denne informasjonen skal deles.

Når det gjelder kulturelle forskjeller, så fremhever Gravesen viktigheten av det å skape tillit og onboarding-prosessen. I Skype-samtaler tar de ofte samtalen raskt og «to the point», og erfaringen er at de ofte velger bort Skype-samtalen og heller «håper» å få informasjonen et annet sted. Hun anbefaler å ha samtaler med hver enkelt av konsulentene minimum en gang per dag. Videre er det viktig å vite at det er forskjeller på hvordan ting blir mottatt fra f. eks en polsk eller norsk ansatt. Det er viktig å gjøre seg forstått og at den ansatte faktisk skjønner akkurat hva du mener, at de ikke prøver å gjette seg til det, og dermed kanskje går i en annen retning.

Gravesen besøker Warszawa annenhver uke i 1-2 dager. Hun hadde ikke strengt tatt vært nødt til det, men hun mener at det er viktig å være endel av teamet. Samtidig så er det en direkte flygning som gjør det hele enklere. Under besøkene så tar hun alltid de samtalene som er best å ta personlig fremfor på Skype. Å ha team-møter opplever hun som bedre når hun er fysisk til stede. De har det også hyggelig sammen, spiser lunch, har sosiale sammenkomster og kreative workshops.

På den tekniske siden så har Gravesen kommet med forslag om å sette opp skjermer på hele kontoret – så teamene fra Danmark og Polen kan se hverandre. Meningen var at de skulle føle at de jobber sammen, med dette gikk de ansatte sterkt imot, da sier de ville følt seg overvåket.

Sutherland kommenterer at mange opplever det som en «Big Brother feeling», spesielt hvis ideen kommer fra noen andre en teamet selv. Hun sier at de må finne løsninger som passer for dem.

Strzemzalski sier at han har gode erfaring med at skjermene ikke nødvendigvis må stå på hele tiden, men heller slå dem på ved sosiale anledninger, som møter, bursdager eller andre passende anledninger.

For DC, så har det danske og polske teamet relativt autonome oppgaver, men de må ha et visst samarbeid likevel og være en del av et felleskap. Gravesen tok med det danske teamet til Polen og leide også inn to polske coacher som kunne fortelle om kulturelle forskjeller mellom de to landene. De gikk også ut og spiste og gjorde sosiale ting som ikke hadde med jobb å gjøre. Dette var jo hyggelig, men også nødvendig for å bygge tillit – som er helt nødvendig for samarbeidet. Det polske teamet kommer også til Århus minimum en gang i året.

Når de starter med nye oppgaver så har de minimum en videosamtale, men om det er mulig så møtes de «face to face», spesielt ved større oppgaver. Mange vil syntes det er greit å bare sende en mail, men Gravesen sier det er viktig at de tar en prat via video eller et møte for å unngå misforståelser.

  • Deling av informasjon er helt avgjørende, og det remote teamet må ha det riktige verktøyet for informasjonsdeling med oss i Århus for å unngå misforståelser, sier Gravesen. – Det er viktig å bruke mye tid på onboarding og spesielt i begynnelsen av et oppdrag. Det kan være en fordel om ikke alle begynner å spørre om de samme tingene samtidig i munnen på hverandre. Det kan føre til mage feiltrinn og mye rot som må ryddes opp i etterkant. Plattformen burde være på plass før man setter virkelig fart i prosjektet.

Den menneskelige faktor må også tas i betraktning: Er lederne på det eksterne kontoret enig i endringene som skal gjøres? Tar de i  bruk verktøy som video når det oppstår konflikter? Spesielt når det gjelder endringsarbeider så er det viktig at man har lojale ambassadører på remote team lokasjonene som er gode ledere.

IT-manager i Den Danske Bank/7N Piotr Czyz, forteller deretter hvordan det er å jobbe som konsulent i et slikt remote team, og spesielt i skillelinje mellom landene.

Han sier konsulentene i stor grad er selvgående, de liker å levere, er samarbeidsvillige og ønsker å komme frem til riktig løsning. 90 % av konsulentene for DB jobber som utviklere og Piotr sier at en av de viktigste delene av jobben er kommunikasjon.

DB har et polsk team som har jobbet med DB i over to år og spesielt i begynnelsen var det kulturelle utfordringer med kommunikasjonen. Dersom de polske medarbeiderne sendte en e-post, så fulgte de opp med en telefon om de ikke fikk svar etter 15 minutter. De begynte å jobbe for en kompleks organisasjon og de satt ikke til enhver tid på informasjonen de trengte.

 –I begynnelsen av oppdraget for DB så hadde vi hverken kunnskap eller ferdigheter på området vi skulle jobbe, så det var tøft for både den danske og polske siden. Vi begynte heldigvis med noen få konsulenter og bygget oss sakte opp, sier Czyz. – Vi jobbet hardt i flere måneder gjennom workshops og Skype. Det gikk hett for seg og det kostet nok en del å fly frem og tilbake hele tiden, men vi oppnådde mye gjennom disse personlige møtene.

Etter å ha jobbet med de danske kollegaene i over to år – føler han nå at de har et bra samarbeid og ofte starter dagen med en spøk.

I forhold til sine indiske kollegaer, så er det jo tidsforskjell fra Polen – så de må jobbe i «The golden hours» om morgenen. Heldigvis har de en morgenfugl blant kollegaene som har kontakt mot India allerede klokken seks.

-Trenden i Norden er at bedriftene blir stadig mer åpne for å ha utviklings-teams i utlandet, sier Henning Linna VP i 7N Norge. Bedriftene, spesielt de mellomstore, innser at de ikke har tilgang til stor nok ressurs-pool/kompetanse her hjemme og oppretter oftere teams utenfor landegrensene. Teamene er da en integrert del av kundens IT organisasjon , og all daglig operativ ledelse og styring skjer fra kundens side, og de som jobber der skal føle seg som en del av et selskapets kultur. Denne modellen viser seg å være effektiv og gi god kvalitet, men det kreves at man tar de operasjonelle og kulturelle utfordringene alvorlig fra starten av.

 

 

 

 

 

 

 

About the author

Related Posts

Legg igjen et svar

Leave a Reply

E-postadressen din vil ikke offentliggjøres.