Hvordan måles konsulentenes kompetanse?

Av Per-Egill Frostman

I en studie (i) fra 2016 ble 255 management konsulentfirmaer og uavhengige konsulenter undersøkt. Forskerne undersøkte  konsulentenes´ kunders oppfatning av suksess og troverdighet og fant at det er seks faktorer som har en vesentlig (signifikant) påvirkning på oppfatningen av suksess:

 

1. Konsulentenes ekspertprofil
2. Hvor intenst det blir samarbeidet
3. En felles visjon
4. Solid prosjektledelse
5. Ressurstilgjengelighet
6. Støtte fra toppledelsen

 

Det er særlig tre faktorer som ser ut til å ha størst påvirkning på kundens innkjøpsprosess:

 

1. Konsulentens ekspertprofil

En serie studier (ii) har funnet at en av de viktigste påvirkningsfaktorene er de oppfatninger om konsulentens ekspertprofil som kundene har. Et studie fra 2015 (iii) fant at ekspertprofil inneholder følgende elementer:

 

• Kunnskaper om faget/funksjonen
• Analytiske ferdigheter
• Spesialistkunnskap om den nyeste evidens om faget/funksjonen
• Tidligere erfaring med lignende prosjekter i lignende bransjer
• Kunnskap om bransjen
• Know-how: evnen til å oversette forskning /evidens til praksis
• Kunnskapsfleksibilitet – evnen til å håndtere uforutsette endringer, både i faglig forståelse og i scope
• Tidligere vellykkede konsulentprosesser
• Evnen til å oppdage uregelmessigheter
• Jo høyere honorar, jo mer ekspertise for pengene

 

2. En felles visjon

 

Studien fant at konsulenter / konsulentfirmaer som viser at de har:

 

• en lik forståelse av problemet (som kunden)
• en fremgangsmåte for å løse problemet og,
• helt spesielt, at de foreslåtte resultatene matcher de resultatene kunder ønsker seg

har større sjanse for å få oppdraget, og til slutt:

3. Samarbeidsintensitet

 

Studiet fant at jo mer konsulenten involverte kunden og kundens ansatte i alle prosessene som konsulenten foreslår, jo større sjanse er det for at konsulenten får oppdraget. ‘Black box’ løsninger som ikke involverer, trener/informerer eller engasjerer kunden medfører som regel at konsulenten ikke får oppdraget. Husk at problemet de fleste kundene har er at de ikke kjenner konsulenten og at det medfører større usikkerhet.

 

Mens alle de seks faktorene kan betraktes som en pakke, så konkluderer dette studiet med «sett i lys av de gjenværende seks signifikante suksessfaktorene så er det slående at den faktoren som har størst grad av påvirkning i vår studie er konsulentprofil (altså: ekspertise)»

 

Stedets betydning

Til slutt så har den fysiske lokaliseringen av konsulenten i forhold til kunden blitt funnet å ha en viss betydning. Et par studier fra 2003 og 2004 av små- og mellomstore virksomheter (SMB’er) fant hva gjelder disse virksomhetene at:

 

• 3% av konsulentene som fikk oppdraget er lokalisert nærmere enn 20 km fra kundens kontor/anlegg
• 9% av konsulentene er lokalisert mer enn 100 km fra kunden
• Bare 7.9% konsulentene er lokalisert mer enn 200 km fra kunden.

 

Dette kan være rene nettverkseffekter (de nodene som er tettest på hører om mulighetene først) eller at annonsering og selv-seleksjon av konsulentene ser ut til å være enten nasjonal eller lokal. I tillegg er det slik at siden dette er små- og mellomstore virksomheter, så innebærer større avstander større reisekostnader og større prosjektkostnader.

 

Andre faktorer

Andre faktorer som personlig anbefaling, tidligere kjenskap, rykte, blogger, artikler og gode relasjoner med toppledere hos kunden har betydning for hvorvidt konsulenten får tilgang til kundens’ beslutningsprosesser. Dette kan selvsagt være avgjørende.

 

Imidlertid: de tre faktorene konsulentprofil, felles visjon og samarbeidsintensitet; med særlig vekt på konsulentprofil, er viktige nøkler i kundens utvelgelsesprosess.

 

 

Referanser

i Bronnenmayer, M., Wirtz, B. W., & Göttel, V. (2016). Success factors of management consulting. Review of Managerial Science, 10(1), 1-34.

 

ii Morris, T., & Empson, L. (1998). Organisation and expertise: An exploration of knowledge bases and the management of accounting and consulting firms. Accounting, Organizations and Society, 23(5-6), 609-624.

 

Thong, J. Y., Yap, C. S., & Raman, K. S. (1996). Top management support, external expertise and information systems implementation in small businesses. Information systems research, 7(2), 248-267.

 

Ifinedo, P. (2008). Impacts of business vision, top management support, and external expertise on ERP success. Business Process Management Journal, 14(4), 551-568.

 

Brandon-Jones, A., Lewis, M., Verma, R., & Walsman, M. C. (2016). Examining the characteristics and managerial challenges of professional services: An empirical study of management consultancy in the travel, tourism, and hospitality sector. Journal of operations management, 42, 9-24.

 

Ferguson, M. (2019). The rise of management consulting in Britain. Routledge.

 

iii Bouwmeester, O., & Stiekema, J. (2015). The paradoxical image of consultant expertise: A rhetorical deconstruction. Management Decision, 53(10), 2433-2456.

 

iv Bennett, R. J., & Smith, C. (2003). The spatial market of business advice and consultancy to SMEs. Computers, environment and urban systems, 27(3), 309-336.

 

Bennett, R. J., & Smith, C. (2004). Spatial markets for consultancy to SMEs. Tijdschrift voor economische en sociale geografie, 95(4), 359-374.