Slik velger konsulentkjøperne

Hvilke kriterier og beslutningsprosesser kundene benytter seg av for å velge konsulent er et viktig spørsmål for både konsulenter og kunder.

 

 

Av Per-Egill Frostmann Partner/ konsulent

Det finnes en del undersøkelser som gir en brukbar evidensbasert oversikt over problemet som organisasjonene har når de vurderer hvorvidt de trenger konsulentbistand eller ikke og hvordan de velger blant den store mengden konsulenter og konsulentselskaper i markedet.

Et (internasjonalt) søk på LinkedIn over management consultants gir over 13,700,000 oppføringer. Rådgiver (på norsk) gir mer enn 34,000 resultater; konsulent nesten 42,000. (i)

Konsulent eller rådgiver

I hvor stor grad konsulenter og rådgivere bruker begge betegnelsene vites ikke, mange av disse arbeider som internrådgivere i statlig og fylke- og kommunalvirksomheter. Uansett er konkurransen er betydelig. Fra en potensiell kundes perspektiv blir så store tall en klar utfordring.

 

Den første utfordringen er beslutningen om å involvere en ekstern konsulent. Hva er det som får en organisasjon til å leie inn tjenester, kunnskap og ferdigheter?

 

Hvorfor konsulentbistand

I utgangspunktet tenker man seg at det er to hovedgrunner til at en organisasjon søker etter konsulenter. Disse er:

 

  1. Teknologiske nyvinninger som krever spesialisert kunnskap og ferdigheter som I utgangspunktet ikke er tilgjengelig i organisasjonen. (ii)
  2. Det er et organisatorisk fokus på kjernekompetanser og egen virksomhet slik at organisasjonen konsentrerer seg om selv å bygge ekspertise i egen kjernevirksomhet og jevnlig leier inn bistand til midlertidige behov. Med dette sørger de for ganske omfattende organisatorisk fleksibilitet og respons til endringer i markedet. (iii)

 

De mest bruke konsulenttjenestene

Tidligere studier (iv) har funnet at det ser ut til å være åtte konsulenttjenester som virksomheter benytter seg av:

 

  1. Spesialistkompetanse, erfaring, metoder etc.
  2. Enkeltkonsulenter eller guruer.
  3. At de har tilgang til spesialistressurser eller andre elementer.
  4. Tjenester som inneholder diagnose, problemformulering eller strategiformulering.
  5. Erfaring med en spesiell metode.
  6. Ferdiglagede løsninger på et spesielt problem.
  7. Kunnskap, ferdigheter og erfaring med iverksettelse av en spesiell løsning.
  8. Evnen til å analysere, evaluere eller kapitalisere på resultatene av en løsning.

 

8 grunner til at organisasjoner engasjerer konsulenter

Det er videre funnet (v) at fra et rent organisatorisk perspektiv ser det slik at konsulenter leverer 8 typiske tjenester til sin kunder (rekkefølge etter den frekvens som kundene oppgir)

 

  1. Tilby informasjon til kunden.
  2. Løser kundens helt spesifikke problem eller problemer.
  3. Problemdiagnose (og redefinering av problemet).
  4. Lever anbefalinger basert på en diagnose.
  5. Bistå med å iverksette løsninger.
  6. Bygge forpliktelse, engasjement og konsensus for et spesielt veivalg.
  7. Utvikle og fasilitere kundens organisatoriske læring – bistå kunden med å lære å løse et spesielt problem I fremtiden.
  8. Bistå med å forsterke organisatorisk effektivitet.

I tillegg

 Et studie fra 2018 (vi) fant at det er 4 primærgrunner til at organisasjoner vender seg mot konsulenter for å skaffe og bruke ekstern kunnskap:

 

  1. De ansatte har ofte ikke ferdighetene eller ledig tid til å lete etter relevant informasjon, de har heller ikke ferdighetene til å gjøre ekstern kunnskap forståelig i den situasjonen organisasjonen er i.
  2. De ansatte har vanligvis ikke evnen til å overføre kunnskap på tvers av virksomheten og siloene og enhetene.
  3. De ansatte er ofte bundet opp i virksomhetens politikk.
  4. De ansatte har sjelden den nødvendige erfaringen på tvers av ulike organisatoriske grenser til å kontekstualisere kunnskaper.

En annen studie (vii) viser at det er tre primære måter som organisasjoner benytter for å anskaffe konsulenter:

  1. Laissez
  2. Organisatorisk desentralisering.
  3. Ekspert

Laissez faire ‘strategien’

 

Dette er mindre en strategi og mer en slags delegering eller abdisering av hele prosessen til linjelederne. Dette kommer vanligvis fra to ulike måter å tenke på:

En situasjon hvor ideen er at det av en eller annen grunn er umulig å ha formelle prosedyrer.

Av og til fordi virksomheten ikke har hatt kapasitet til å tenke gjennom en prosedyre og hvor det å anskaffe en konsulent blir sett på som en ikke prioritert aktivitet sammenlignet med andre aktiviteter.

Organisatorisk desentralisering

Organisatorisk desentralisering skjer når budsjetter og beslutningen for å lage disse budsjettene med vilje er dyttet ut fra virksomhetens senter. Her må mellomledere selv finne budsjett etter egen vurdering.

Ekspert strategien

Ekspertstrategien kommer når det er formaliserte prosedyrer eller prosesser som enten allerede finnes for anskaffelse av konsulenttjenester. Disse prosedyrene kan ha tydelige beslutningskriterier, men beslutningen involverer en sentral funksjon eller ledelse. Disse beslutningene blir sjelden tatt av bare en person.

 

Hver av disse strategiene har svært forskjellige resultater i hvordan virksomheten utvikler kriterier for hvorfor og hvordan de velger ut konsulenter.

Hva virksomheter tror de kjøper

Flere studier, inkludert en 2019 meta-analyse av nyere forskning (viii) finner at virksomheter leter etter og forventer å få levert ekspertise og skreddersøm og løsninger på sine utfordringer. Dette er de viktigste motivene for å engasjere en spesiell konsulent eller konsulentorganisasjon.

Kort fortalt så tror virksomhetene at de kjøper ekspertise. Mennesker som kan det de skal og som vet hvordan de skal tilpasse de til kundens situasjon og problem.

 

Referanser

 

i Søk LinkedIn www.linkedin.com 26.01.2020

 

ii Edvardsson, B. (1990). Management consulting: Towards a successful relationship. International Journal of Service Industry Management, 1(3), 4-19.

 

iii Werr, A., & Pemer, F. (2007). Purchasing management consulting services—From management autonomy to purchasing involvement. Journal of Purchasing and Supply Management, 13(2), 98-112.

 

iv Onkvisit, S., & Shaw, J. J. (1991). MARKETING THEORIES, MODELS AND GENERAL ISSUES: Is Services

Marketing” Really” Different?. Journal of Professional Services Marketing, 7(2), 3-17.

 

v Turner, A. N. (1982). Consulting is more than giving advice. Harvard business review, 60(5), 120-129.

 

vi Waisberg, I., & Nelson, A. (2018). When the General Meets the Particular: The Practices and Challenges of Interorganizational Knowledge Reuse. Organization Science.

 

vii Werr, A., & Pemer, F. (2005, August). Purchasing management consultants-from personal ties to organizational procedures. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2005, No. 1, pp. B1-B6). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.

 

viii Shaw, D. (2019). Partners and plagiarisers: Dualities in consultants’ influence on organisational change projects. Journal of Organizational Change Management, 32(1), 51-66.

 

Edvardsson, B. (1990). Management consulting: Towards a successful relationship. International Journal of Service Industry Management, 1(3), 4-19.

About the author

Related Posts