Bedriftskultur som gir raskere omstilling og økt innovasjon

Kompleksiteten og størrelsen på dagens IT-prosjekter skaper utfordringer for tradisjonell ledelsesfilosofi og økonomistyring. Samtidig stiller raskere og hyppigere endringer høyere krav til omstillingsevne og innovasjon. For å være konkurransedyktige må virksomheter skape en tillitsbasert kultur med en felles risikoforståelse og skifte fokus fra å gjennomføre prosjekter til å utvikle produkter og tjenester.

– Alle bransjer er opptatt av innovasjon og utvikling av nye tjenester. Noen er mer innovative enn andre, men alle innser at omstilling er en forutsetning for verdiskapning. Vår tilnærming handler like mye om bedriftens kultur, som om teknologi og metodikk, sier Alex Somby, Seniorkonsulent i Experis AVAN. Han har jobbet med IT-rådgivning for privat og offentlig sektor i over 10 år og er sertifisert i SAFe (Scaled Agile for Enterprises) og PRINCE2.

– Vi jobber mye med endringsledelse for å etablere verdier som er nødvendig for kontinuerlig forbedring. Det er først når bedriften har en slik kultur, at potensialet for aktiv nyskapning og innovasjon kan utnyttes, sier han.

 

Forløpende utvikling

Somby forteller at mange virksomheter starter prosjekter som skal rydde opp i alt, men som blir forsinket eller feiler på grunn av raske endringer i markedet.

– Mange starter store prosjekter som skal løse alle virksomhetens utfordringer i løpet av to år, men den raske markedsutviklingen gjør det vanskelig å vite hvordan behovet ser ut om ett år. Har man ikke den nødvendige kulturen, teknologien, og kompetansen, risikerer man å kaste bort tid og penger på produkter og tjenester ingen vil ha, sier Somby.

For å unngå slike situasjoner jobber Somby med moderne styringsmetoder, som Agile Product Development.

– I stedet for å produsere en stor leveranse basert på en kravspesifikasjon, deler vi opp leveransen i mindre deler. På denne måten kan vi validere om hver enkelt del lever opp til sluttbrukerens forventninger. Man har ikke en stor test til slutt, men tester fortløpende gjennom hele leveransen, og bygger inn kvaliteten fra A til Å, sier han.

Tverrfaglighet og kommunikasjon

Han peker på at metoden også ivaretar behovet for tverrfaglig kommunikasjonen mellom de ulike fagmiljøene.

– Utfordringen er ofte at organisasjonen ikke henger med på utviklingen. Avdelingene for utvikling, test, sikkerhet, funksjonalitet og regulatorisk sitter i hver sin silo og kommuniserer dårlig. Ved hjelp av endringsledelse sørger vi for at alle sitter sammen i tverrfaglige team slik at de involverte forstår konsekvensene av både egne og andres valg. Det handler om å redusere tidshorisonten på beslutningene, og å tørre å utvikle noe som skal fungere neste uke, sier han og utdyper:

– Vi må tenke på hva vi kan levere på kortest mulig tid, til lavest mulig kostnad, og som samtidig gir mest mulig nytte for sluttbrukerne. Da kan man levere en liten del som fungerer, og som kan rulles ut umiddelbart.

Fordelen med å være tidlig i markedet

Somby forteller at metodikken brukes i mange sammenhenger, og peker på et eksempel fra dagligvare.

– I stedet for å starte et stort og langvarig prosjekt for å utnytte alle mulighetene som ligger i «big data», ønsket en aktør innen varehandel å lage en brukervennlig funksjon som gjorde det enkelt å betale med mobilen. Om selskapet hadde brukt to år på å utvikle en avansert app, ville de ikke klart å konkurrere med eksempelvis Apple Pay, som allerede var i markedet, sier han og presiserer:

– Det handler om å være først i markedet, ikke nødvendigvis mest avansert.

Feedback mellom utviklere og brukere

For å sørge for effektiv utvikling må kostnader og resultater måles fortløpende.

– Mange er glade i budsjettering og bestemte kostnader for utvikling over flere år. Allikevel ser vi at det oppstår ekstrakostnader som følge av dårlige design, manglende funksjonalitet, eller nye behov. Virksomheter må lære seg å akseptere risiko, og heller slippe løs raskere utviklingsprosesser, sier Somby.

For å møte utfordringene som oppstår med kortsiktige budsjetter bruker han metoden Lean Budgeting.

– Smidig produktutvikling handler om å måle de økonomiske resultatene som kommer fra tjenesten. Vi sammenligner derfor realiserte gevinster med hvor mye penger som er brukt, analyserer tilbakemeldinger fra brukerne, og tilpasser tjenesten kontinuerlig. På denne måten vet vi hva som fungerer og kan sørge for at tjenesten alltid dekker et reelt behov, sier han.

Tillit og samarbeid

Somby peker også på betydning av teamets sammensetning og forankring i ledelsen.

– En annen forutsetning for en vellykket leveranse er at utviklere, designere, test, drift, og forretningsutviklere har et felles ansvar for at tjenesten skal fungere. Det faglige teamet må sitte på samme kontor og ha en felles forståelse av utfordringene som oppstår. Da skaper man et miljø hvor man ikke kan legge skylden på hverandre om tjenesten ikke fungerer. Først når disse forutsetningen er til stede kan man effektiv utvikle en ny tjeneste.

– Det viktigste er allikevel å skape en felles forståelse for hvordan tjenesten skal fungere, og at kulturen er forankret i ledelsen. Alle må jobbe sammen, tenke sammen, stole på hverandre, og akseptere risiko. Uten dette blir det hverken omstilling eller innovasjon, avslutter Somby.

About the author

Related Posts

Legg igjen et svar

Leave a Reply

E-postadressen din vil ikke offentliggjøres.