Talentledelse -mer interessant i 2021

 

Forfatter:  Per-Egill Frostmann

Som for eksempel:

• Økonomisk usikkerhet
• Politisk forandring og uro
• Teknologisk transformasjon og automasjon, AI og roboter
• Demografiske endringer
• Vitenskapelig utvikling
• Markedsendringer og betydelige endringer i omgivelsene
• Sosiale endringer

Disse forandringene vil påvirke organisasjonens indre liv, hvordan beslutninger blir tatt, og kravene til ansatte og ledere.

 

Mangelen på relevante ferdighet er og forblir et problem

 

Tempoet i det teknologiske og vitenskapelige utvikling er større enn organisasjonenes og de ansattes kapasitet for tilpasning. Industri 4.0 kjennetegnes av denne kombinasjonen av faktorer som skaper fundamentale endringer i arbeidslivet og de fleste andre steder i våre liv.

Dette får en multiplikatoreffekt hvor endringer skaper nye fremvoksende endringer, som fører til økende mangler i industrien i både ferdigheter og kunnskap. Det kan se ut til at mange deler av innholdet i de to-tre første årene i mange teknisk-naturvitenskapelige utdanninger (engelsk: STEM-vitenskap, teknologi, ingeniørfag og matematikk) er utdatert når studentene er klare for arbeidslivet.

Talentledelse for Industri 4.0: Tigge, låne og stjele talent

Dette legger større press på organisasjonens talenledelsesfunksjoner til å tigge, låne og stjele talent. Vi ser det i den økende trenden til å gå på talenttjakt hos konkurrenter (lateral talentledelse), fremfor å sørge for å utvikle sine egne talenter (vertikal talentledelse). Denne praksisen fører imidlertid til den dobbelte kostnadseffekten av økte anskaffeleskostnader til nye talenter og økte kostnader for å hindre at talentene våre slutter. Samtidig går prosjektkvaliteten ned på grunn av sommerfugleffekten ved at nøkkeltalenter flytter på seg for fort til å bli produktive.

Noe av problemet for talentlederne er at mange av de rollene og ferdighetene som kreves idag ikke fantes for bare 10 år siden og at dette gapet mellom organisatorisk behov og fremveksten av nye roller/ferdigheter blir kortere.

 

Talentledernes nøkkelrolle

Med denne bakgrunnen så blir en av nøkkelrollene for talentfunksjonen å skaffe en strøm av talenter til de nye rollene og jobbene. De må også identifisere, utvikle og fastholde de beste  kandidatene. Dermed blir rollen til talentledere stadig viktigere i arbeidet med å skaffe  konkurransekraft til organisasjonen.

Spørsmålet om hva dette betyr for ledelse av særlig teknologisk ekspertise er viktig for mange organisasjoner.

Det å hyre inn riktig talent for fremtiden er en utfordring

 

En ny studie

En ny studie (2019) har sett på konsekvensene av industri 4.0 for talentledelse og om det er noe å lære for for organisasjoner, ledere og de som er ansvarlig for anskaffelse av talenter.

Resultater:

 

Studiet fant at:

1. Det er ett nytt sett av kjernekompetanser som inkluderer:
   1. Systemtenkning
   2. Kritisk og kreativ tenkning i kombinasjon
   3. Samarbeid og personferdigheter (inkludert emosjonell kompetanse) og fokus i tillegg til tekniske ferdigheter
   4. Tilpasningsdyktighet og fleksibilitet
   5. Proaktivitet
   6. Flersidige ferdigheter (multi-skills) og en bredere og dypere kunnskapsbase
   7. Kapasitet til egen kunnskapsledelse, selv-læring og aktiv deltakelse i praksisfelleskap
   8. Marked / kunde-fokus
2. Den glemte midten. Utvikle lederferdigheter så tidlig som mulig, ikke vent på at medarbeiderne skal får lederroller før de får tilgang til relevante utviklingstiltak.
3. Den glemte toppen. Det å holde utvikling og oppdatering vedlikehold for eldre medarbeidere og seniorledere blir ofte glemt. Mange eldre og seniore ansatte ser ofte på utvikling som er noe for de yngre og nyeste ansatt. Det kan være både emosjonelle og troverdighets elementer som reduserer denne gruppens vilje til å bli involvert i læring og utvikling. Studien fant imidlertid at denne kohorten, om de ble oppdatert, ofte var både villige og tilpasningsdyktige og at de bidro signifikant til organisasjonens konkurransekraft.
4. Forandre tankesett (mindset). Undersøkelsen fant en bekymringsfull selvtilfredshet selv når prosjektresultater ble dårligere og ved mangler i teknologiske ferdigheter særlig glade det mellom- og prosjektledere. Mange ledere er risikoaverse og vil ikke prøve noe nytt før noe faktisk bryter sammen. Det er altså en stor fare for at det Carol Dweck kaller fixed mindset står i veien for et growth mindset.
5. Det er en bekymring for at universiteter og høyskoler ikke forbereder studentene godt for arbeidslivets krav til ferdigheter i motsetning til kunnskap. Denne utviklingen blir overlatt til bedriftene. Det tar typisk mellom ett og to år på jobben før de fleste klarer å utvikle og jobbe med kjernekompetansen nevnt over.

 

Bedriftene må ta større ansvar

Bedriftene må ta større ansvar for å fylle de allerede nå tynne tekniske talent pipelines og ikke bare gjøre seg avhengige av å låne, tigge og stjele. I tillegg er det behov for å gå vekk fra å identifisere «A» kandidatene til å identifisere «A» rollene og forberede folk for dem.

En del av problemet som artikkelen identifiserer er at de mange trosretningene om talentledelse og den rollen ledelsen spiller, må oppdateres. Lederne selv må oppdateres, såvel i teknologiske ferdigheter som i ferdigheter i talentledelse og rekruttering.

Kilde

Whysall, Z., Owtram, M., & Brittain, S. (2019). The new talent management challenges of Industry 4.0. Journal of Management Development, 38(2), 118-129