Evidensbasert endring

Av: Per-Egill Frostmann

Organisatorisk endring er et stadig tilbakevendende «hett» tema. Ikke rart gitt at endrings-hastigheten stiger fra år til år. Det gjelder bl.a. ny kunnskap, vitenskapelige oppdagelser og teknologiske nyvinninger. I tillegg finnes det en nesten målbar mengde med sosial, markedsmessig og politisk endring. I dagens koronasituasjon er tre hovedfaktorer som nå skaper problemer for organisasjoner som må håndtere forandring:

1. Bruken av ineffektive eller lite hensiktsmessige modeller og verktøy
2. Bruken av ineffektive eller lite hensiktsmessige iverksettelses/implementeringsmetoder
3. Ikke tilstrekkelig godt forståtte miljøfaktorer og utfordringer

Overforenklede modeller
En ny studie fra the School of Psychological, Social and Behavioural Sciences ved Coventry University i England, har sett på evidensbaserte organisasjons-endringsprogrammer finner at ledere og konsulenter / endringsspesialister bruker modeller, teorier og teknikker som har lite eller ingen evidens å vise til.

I tillegg viser det seg at mange av endringsprosessene som blir benyttet i organisasjoner er:
1. Overforenklede. De representerer ikke den kompleksiteten som er i de fleste endringssituasjonene.
2. De mangler reell evidens.
3. De aller fleste modellene er avledet av eller kommer i tillegg til Kurt Lewin’s 3 trinnsmodell fra 1947, som vi jo vet har liten eller ingen vitenskapelig evidens.

Den nye studien har også sett på om de antagelsene som ledere og endringskonsulenter har er hensiktsmessige og effektive innenfor:

1. Endringsmodeller og verktøy
2. Iverksettelses/ implementeringsmetoder

Evidensbasert organisasjonsendring
Intensjonen bak all evidensbasert praksis er bevisst bruk og klok bruk av den best tilgjengelige evidens for å øke sannsynligheten av gunstige utfall. For vårt formål betyr det:

1. Bruk av gjennomført fagfellevurdert-vurdert forskning
2. Grundig gjennomførte eksperimenter og testing i egen organisasjon
3. Praktikerens ekspertise
4. Organisatorisk og interessent data

En viktig del av utfordringen er at de aller fleste endringsmodeller, teorier, fremgangsmåter og praksiser som blir benyttet i endringsledelse har dårlig med robust empirisk bevis bak seg.

For rasjonelle
Ett av problemene er at de fleste modellene viser fremgangsmåter som er rasjonelle, ryddige og lineære med en serie trinn som gjennomføres sekvensielt. I virkeligheten har man funnet at organisatorisk endring er kompleks, rotete og iterativ.
Den krever prosesser som ivaretar kompleks organisasjonspolitikk, mange konkurrerende historier, mange agendaer,og målsettinger. De fleste av disse henger ikke sammen med de andre og er ofte i direkte konkurranse med de andre.

To faktorer
Det er to faktorer som må på plass for at en organisasjon kan bli evidensbasert. Det første er at den må bli en lærende organisasjon.
Dette betyr at lederne:
* Forstår hva evidensbasert praksis er
* Er forpliktet på å utvikle en lærings- og evidensfokusert kultur
* Klarer å utvikle nettverk som bistår med å finne og bygge både evidens og ferdighetene som skal til for å bruke den
* At ansatte utvikler kunnskapen og ferdighetene til å være endringsagenter, dvs:
* At de har et Growth mindset som innebærer at de har kunnskapen, ferdighetene og kapasiteten til å engasjere seg i evidensbasert praksis
* De trenger også å ha analytisk kompetanse og kritisk tenkning
* At de trenes i kognitive og andre prosessorienterte verktøy som gjør at de produktivt kan delta i prosessen

Den andre faktoren er at det finnes en gjennomtenkt og klok strategi for å iverksette og rulle ut evidensbasert praksis som omfatter både ferdigheter og infrastruktur. Dette er utfordrende å få til. I forhold til Daniel Kanemans tenkning om rytteren (system 2) og elefanten (system 1) så vil elefanten gjøre alt den kan for å motsette seg en evidensbasert strategi fordi det strider mot alt den lever og ånder for. Vi må derfor arbeide hardt for å få rytteren til å klare å motivere elefanten.