I en samtale med Martin Ranhoff, Senior Manager innen klimaendring og bærekraftstjenester hos EY, har vi sett litt nærmere på bærekraft og de transformative endringene som skjer i næringslivet akkurat nå. Hovedfokuset er det kommende CSRD-direktivet (Corporate Sustainability Reporting Directive), netto null-målet og den økende nødvendigheten av å integrere bærekraft på alle nivåer av virksomheten.

CSRD: Fra Fra kaos til struktur
Ranhoff sier at vi med CSRD går fra kaos til struktur, når det nye direktivet blir en realitet for virksomheter. Direktivet stiller krav til omfattende rapportering og setter netto null-målet i sentrum av oppmerksomheten. Hva som tidligere var ansett som en sideøvelse, er nå blitt en nødvendig integrasjon i virksomheten, og dette blir fremprovosert av det nye direktivet.

Formålet med CSRD er å være et verktøy for transformasjon. Som et vesentlig direktiv under EUs Grønne Giv, skal CSRD sikre at pålitelig og transparent bærekraftinformasjon rapporteres på en felles strukturert måte. Rapporteringen er ment å sikre sammenlignbarhet mellom selskaper, bransjer og markeder. Slik informasjon er allerede etterspurt av banker, investorer, ansatte og offentlige organer.

Bærekraft som egen profesjon
I følge Ranhoff er bærekraft ikke lenger bare et tillegg til virksomheten – det blir en egen profesjon. Virksomheter bør vurdere å benytte seg av ekstern bistand for å implementere bærekraft på en effektiv måte. Verktøyene som tilbys av konsulenter kan være avgjørende for å omstille og innovere virksomheten for å møte bærekraftsmålene.

Ranhoff viser til rapporten Rapporten «State of Sustainability Norway» fra S-Hub som gir et dyptgående innblikk i bærekraftstilstanden i 144 norske selskaper. Rapporten påpeker at CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) har endret spillet, og ansvaret nå ligger på styret og revisjonskomité. Dette betyr at bærekraft er ikke lenger en sideøvelse, men må integreres på alle nivåer i virksomheten, og implementeringen skjer gradvis fra 2024 frem til 2030.
-Rapporten avdekker at det er et betydelig avvik mellom selskapenes strategiske intensjoner og faktisk omstilling og samsvarer med EYs egen rapport på området, sier Martin Ranhoff.

Til tross for utfordringene, forventer over halvparten av selskapene inntektsvekst som et resultat av innsats på bærekraft. Den økende bevisstgjøringen av bærekraftens betydning, indikerer behovet for en grundig tilnærming og endring i virksomhetskulturen.
De eksterne hindringene for økt satsing på bærekraft er systemiske og utfordrende problemer, og det blir klart at strategisk bærekraft krever omfattende tiltak for å overvinne disse hindringene.
Rapporten peker også på ulikheter innen bærekraftspraksiser, og understreker behovet for kvalitet, handling og kompetanse. Dette reflekterer viktigheten av å gå utover bare rapportering og regulering for å oppnå bærekraftige resultater.
Dette krever en endring i mindset, med vekt på å etablere klare ambisjoner og implementere konkrete tiltak. Rapporten anerkjenner revisorenes rolle som en viktig ressurs og understreker behovet for et kollektivt skifte i retning av en bærekraftig fremtid.

ESG-ratinger kan være misvisende
Ranhoff peker på at det er vanskelig å forholde seg til dagens ESG-ratinger når oljeselskaper og andre selskaper i sektorer, som er utfordrende å transformere, scorer høyest. Dette skyldes nok at disse selskapene har hatt et fokus rettet mot sin ESG-rapportering i flere år og har store organisasjoner som kan håndtere denne type rapportering. Nå vil tilsvarende fokus rettes mot alle selskaper som faller inn under CSRD.

KPI som nøkkel til bærekraftig verdikjede
Kritiske suksessfaktorer (KPI) kan være nøkkelen til å håndtere bærekraft i hele verdikjeden. Å utnytte kunnskapen om hele verdikjeden og justere kapasitet kan være en strategi for å sikre at bærekraft blir lønnsomt. CSRD er bygget på en dobbel vesentlighetsanalyse, med formål om å øke presisjonen i det som skal rapporteres. Fordelen her er at man slipper å rapportere på tema og indikatorer som ikke defineres som vesentlige, og at man videre kan fokusere på hvordan de vesentlige temaene er integrert i selskapets strategi og forretningsmodell.

Manglende Implementering og mismatch
Ranhoff påpeker at mange selskaper kan være «grønne på papiret», men implementeringen av bærekraftspraksiser ikke er fullført. Det er en mismatch mellom det som blir sagt og de faktiske handlingene som er forankret i konkrete mål.

Etablering av Ambisjoner
For å håndtere denne utfordringen foreslår Ranhoff et mindset-skifte og at selskapene bør hente mer kunnskap fra selskaper som er nonprofit, som S-Hub og Bærekraftakademiet, som tilbyr utdanning innen bærekraft. Bedre kunnskap vil hjelpe bedrifter med å etablere klare ambisjoner, skape oversikt over implementeringen og sørge for at bærekraft blir en integrert del av virksomheten.

Revisorer som viktig ressurs
Ranhoff understreker revisorenes rolle som en viktig ressurs i denne bærekraftsreisen. De kan gi en uavhengig vurdering av selskapets bærekraftsytelse og bidra til å styrke troverdigheten til rapporteringen. Det nye direktivet består av over 1100 datapunkter: Revisorene kan være gode støttespillere på veien for å tolke regelverket og guide bedriftene i riktig retning.

Fra ord til handling
Samtalen med Ranhoff gir klar innsikt i utfordringene og mulighetene knyttet til bærekraft i dagens virksomhetsklima. Det er på høy tid at bedrifter går fra bare å snakke om bærekraft til å handle konkret.
Presset på virksomhetene er høyt: State of Sustainability Norway viser at 77% av selskapene opplever høyt eller svært høyt press fra internasjonale regulatorer, mens 72% føler press fra investorer og aksjonærer.
Senk skuldrene, få oversikt, lag en plan og ta de første skrittene mot en bærekraftig fremtid, er rådet fra Ranhoff.

Bildetekst: -Ikke stå alene i de nye utfordringene rundt rapportering av bærekraft – søk hjelp og fyll på med kunnskap, sier Martin Ranhoff, Senior Manager innen klimaendring og bærekraftstjenester hos EY. ( Foto: Konsulentguiden)

Kilder:
State of Sustainability Norway
EY: The EY Sustainable Value Study

© Per-Egill Frostmann

«Tvil aldri på at en en liten gruppe med tenksomme og forpliktede mennesker kan forandre verden. Det er faktisk den eneste måten å gjøre det på»
Margaret Mead, antropolog

Begrepet viral forandring ble pionert av dr. Leandro Herrero en psykiater som benytter seg av sin medisinske og øvrige akademiske bakgrunn til å løse ulike ledelses- og endringsutfordringer i organisasjoner. La meg dele begrepet og noen praktiske betraktninger rundt hvordan vi kan arbeide med viral endring.

Den vanlige måten å endre organisasjoner på forutsetter at systemet er lineært: og at stor-skala endringer krever stor-skala innsats. Dette krever betydelig planlegging og at motstand mot endring må forventes og bli overvunnet gjennom hardt arbeide, viljestyrke og ferdigheter. I tillegg er det stor (over)tro på 3-fase eller 8-fase modeller. Jeg ville tro at de fleste av erfaring er klar over at det er mye mer komplisert enn som så. Viral endring har et helt annet utgangspunkt: at endring er ikke-lineær; hvor vellykket endringsledelse ikke dreier seg om den endeløse messingen om behovet for endring, hvor viktig det er eller hvilke konsekvenser det får hvis vi ikke endrer oss, ei heller er det om massiv kommunikasjonsinnsats eller omfattende opplæringsprogrammer.

Det det dreier seg om er et lite utvalg av ikke-forhandlingsbar adferd / oppførsel og om handlingene til et liten gruppe mennesker som produserer endring via en slags sommerfugl- effekt.

Viral endring dreier seg kort og godt om smittsom adferd som sprer seg, kanskje sakte til å begynne med og som så, plutselig når et tippepunkt (tipping point) hvor det blir normen. Det innebærer noe alle ledere kan gjøre; benytte seg av små, meningsfulle handlinger som kan sees, bli imitert og kopiert.

Begrepet er anderledes enn, alle slitne, overledete, forutsigbare, kommando-og-kontroll forandringsprogrammer slik de vanligvis foreskrives. Imidlertid; det kan med fordel kjøres parallelt med topp-ned, den ene er ikke en substitutt for den andre. Viral endring vil skje uansett – dette dreier seg om å forstå og sikre at endringen du får er den du ønsker.

Hvem bør spre viruset?

Når du har identifisert den adferden (gjerne flertall) som du ønsker, så må du finne de menneskene som kritiske for å skape viral endring; smittebærerne om du vil. Men hvem er de? Du bør selvsagt vurdere dine seniorledere. Det du i bør gjøre er å finne de menneskene som alle de andre dras mot, de som samler seg rundt kaffemaskinene. Det er disse som blir spurt; «hva synes du egentlig om dette?» De er allerede godt nettverket inn i organisasjonens «rørsystem», og denne høye graden av ledningskapasitet kan utløse rask spredning av riktig adferd.

Disse har autoritet; ikke på grunn av sin organisatoriske plassering og stillingstittel, andre ser til dem for meninger og støtte. De kan ha vært hos dere i mange år og har en aura av erfaringsbasert visdom. De er innovative forstyrrere (disrupters) som sørger for at saker og ting skjer, som stiller spørsmål ved status quo og som stimulerer ideer og samtaler. De kan være irriterende, men de står ikke stille og de jobber for at noe skal skje. Tenk på dem som «fornuftig ufornuftige» mennesker.

Det er fare på ferde når vi velger dem som går i takt med selskapet offisielle politikk fremfor de som er innovative forstyrrere (de som er «disruptors»). Disse som typisk er enige i alle beslutningene og meningene, de blir ikke lyttet til. De som bærer det nye viruset er de som folk går til når de virkelig trenger en mening om noe.

Hva gjør du?
Så snart du har identifisert virussprederne, skap en gruppe med “endringsforkjempere” som vil:
• Stå frem som innovative forstyrrere (early adopters) og på hver sin personlige måte
• Bruke personlige og sosiale innflytelsesmekanismer
• Forsterke den nye adferden
• Oppdage feil og hjelpe til med reparasjonsarbeidet om det er nødvendig.

Mange virksomheter, særlig de litt større, er noe over-designet med sine organisasjonskart, rapporteringslinjer (heltrukne og stiplede), divisjoner, avdelinger, grupper, team, prosjekter osv. Det finnes i tillegg ikke-designede grupperinger i enhver organisasjon (kall dem gjerne de «smarte»). Finn dem, legg merke til dem, ha dem på kopi – og for all del; ikke bland deg i hva de holder på med.

Fortell dine endringsforkjempere hva du forventer av dem, hvilke utfordringer de står overfor og hvordan du kommer til å støtte dem. Forklar at fremgangsmåten er både ikke-konvensjonell og lett. Oppmuntre dem til å etablere egne blogger og sosiale grupper og be dem ta kontakt med deg etter behov (gjerne lange og gode kaffepauser). «Open space»- metoden for intervensjoner i store grupper ble født i et pauserom med mye god kaffe.

Vær så snill; plasser dem aldri på scenen sammen med daglig leder eller en annen stor sjef. Det dreper viruset på stedet! Disse er ikke et substitutt for den formelle ledelse, de opererer i parallell. Mandatet deres kommer fra deg og toppledelsen – det kommer ikke fra deres egen direkte leder. Det er ikke ditt oppdrag å vise frem / promotere disse endringsforkjemperne; imidlertid – du skal heller ikke skjule dem.

Noen ganger kan det kanskje bli noe ubehag og tilsynelatende konflikt mellom hva den formelle ledelsen og denne uformelle gruppen med endringsforkjempere bedriver etter som de sprer sitt budskap på sin måte. Noen kommer til å spørre om «hva er det disse holder på med! Det er helt i orden, ønsk utfordringen velkommen, det er en utmerket mulighet til å lære bort dilemmaenes plass i lederrollen og organisasjonen forøvrig.

Som en leder som arbeider i en verden full av VUCA (volatility, uncertainty, complexity og ambiguity) så er det din rolle å bli stadig bedre i å være komfortabel I dette ukomfortable rommet. Jeg kommer tilbake med mer ved neste korsvei.

Hanne Lystad er ansatt i Hovedorganisasjonen Virke, som bransjeleder for rådgivning. Hun har selv jobbet i bransjen hun nå skal bli talerør for, senest fra stillingen som avdelingsdirektør i konsulentselskapet
Sopra Steria. Der har Lystad jobbet med forretningsutvikling, personalledelse og rekruttering.

– Jeg sa ja til jobben fordi det er en unik mulighet til å representere en bransje jeg er glad i, som jeg har jobbet i lenge i, og som utretter stor verdi i samfunnet. I Virke kan jeg få jobbe mer overordnet med rammebetingelsene, og med å skape gode møteplasser på tvers, sier Lystad.

Lystad ser frem til å jobbe for akkurat disse medlemmene i Virke.
– Rådgivningsbransjen består av kunnskaps -og teknologibedrifter og -byråer som utvikler løsninger for morgendagens næringsliv. Samfunnet og næringslivet står overfor omfattende endringer, drevet av digitalisering, geopolitisk uro og det grønne skiftet. Her er rådgivernæringen helt sentrale bidragsytere i å løse både dagens og kommende utfordringer,
sier hun.

Lystad tar med seg verdifull erfaring fra tiden som konsulent.
– Som konsulent og har jeg fått førstehåndserfaring med å se verdiene bransjen skaper, for eksempel i form av samfunnskritiske prosjektsamarbeid med kunder eller arbeidsplassene som skapes. Nå motiveres jeg av få jobbe mer overordnet med rammebetingelsene til denne bransjen, og er glad for å få muligheten til dette i Virke. Som Nærings- og arbeidsgiverorganisasjon med om lag 25 000 virksomheter fra handels- og tjenestenæringene representerer vi en god bredde, sier Lystad.

Styrker laget
Direktør for teknologi i Virke, Sigri Sevaldsen, gleder seg over å få Lystad med på laget.
– Hannes bakgrunn kombinerer mange års erfaring fra rådgivningsbransjen med god innsikt i næringslivet og forvaltningen. Dette vil komme Virkes medlemmer til gode i en spennende tid for bransjen. Vi har nylig etablert satsningen Virke Vekst, med særskilt fokus på bedrifter med vekstpotensial eller næringer i vekst, altså teknologi, finans og rådgivning. Hittil har vi markert oss som en sentral stemme i debatten og med mange spennende arrangementer både i inn- og utland, og med Hanne styrker vi satsingen ytterligere, sier Sevaldsen.

Hanne begynte i stillingen 1. januar.