Toppledere tror på et bedre 2024 enn 2023

– Norske virksomheter kjenner nå på kroppen hvor krevende det er å skape verdier som varer. Da gjelder det å ta noen modige valg som kan snu barrierer til muligheter, sier administrerende direktør i PwC, Leif Arne Jensen.

– Det gjelder å ta modige valg som kan snu barrierer til muligheter, og ikke legge prestisje inn i beslutninger, sier Leif Arne Jensen, administrerende direktør i PwC Norge.

 

Blant verdens toppledere mener 45 prosent at verdensøkonomi-veksten vil avta neste år, mot rekordhøye 73 prosent som mente det samme i fjor, viser den årlige undersøkelsen PwC Global CEO Survey. 55 prosent av de norske topplederne tror det blir nedgang i verdensøkonomien.

Det er flere enn i fjor som tror på bedring. Fortsatt er det over halvparten av norske toppledere som tror at veksten i verdensøkonomien vil forverre seg neste år.

– Norske virksomheter kjenner nå på kroppen hvor krevende det er å skape verdier som varer i urolige tider. Endringstempoet vi står i nå har vi ikke stått i tidligere. Det krever mye av dagens ledere, blant annet må vi forstå hvordan menneskelig adferd påvirkes og teknologi påvirker. Da gjelder det å ta noen modige valg som kan snu barrierer til muligheter, og ikke legge prestisje inn i beslutninger, sier Leif Arne Jensen, administrerende direktør i PwC Norge.

Fire av fem tror kunstig intelligens vil føre til dårligere cybersikkerhet det neste året

84 % av de norske topplederne mener KI medfører cyberrisko det kommende året, og de er mer bekymret enn verdens toppledere for de kortsiktige konsekvensene av KI. Cyberrisiko kan være:

  • Data på avveie og brudd på GDPR
  • Massedistribusjon av angrepskode/ransomware
  • Skreddersøm av phishing-mailer som er mye mer effektivt med generativ AI
  • Manipulering av data som fører til at språkmodellene gir feil utdata

Sju av ti tror egne driftsinntekter vil øke. Seks av ti mener de kan fortsette som før.

Flere norske toppledere tror på et bedre 2024 enn 2023. Likevel er det fortsatt 48 prosent av de spurte som tror at veksten i norsk økonomi vil forverre seg neste år, 30 prosent tror det blir en bedring, mens resten tror det blir som nå.

Sju av ti norske toppledere tror egne driftsinntekter vil øke de neste 12 månedene.

Norske toppledere er også spurt om bedriften deres kan være økonomisk levedyktig om de fortsetter i samme retning som i dag. 34 prosent svarer at de må omstille seg innen ti eller færre år. 66 prosent svarer at de tror de vil overleve mer enn ti år om de fortsetter som i dag.

– Norske virksomheter kjenner nå på kroppen hvor krevende det er å skape verdier som varer. Da gjelder det å ta noen modige valg som kan snu barrierer til muligheter, sier administrerende direktør i PwC, Leif Arne Jensen.

Fakta PwCs CEO Survey:

54 % av de norske topplederne tror den økonomiske veksten i verden (BNP) vil avta de neste tolv månedene

45 % av de globale topplederne tror veksten i BNP vil avta de neste tolv månedene

66 % tror bedriften vil være levedyktig om ti år om de fortsetter som før. Mindre bedrifter er mer usikre.

70 % av de norske lederne tror egne driftsinntekter vil øke de neste 12 månedene

56 % mener teknologi vil endre måten bedriften sin leverer verdi

35 % av norske toppledere sier de er svært/ekstremt eksponert for makroøkonomisk usikkerhet

30 % av norske toppledere sier de er svært/ekstremt eksponert for inflasjon

25 % av norske toppledere sier de er svært/ekstremt eksponert for cyberhendelser

89 % av de norske topplederne svarer at de har kommet langt med å bli mer energieffektiv

75 % av de globale topplederne svarer at de har kommet langt med å bli mer energieffektiv

84 % av de norske topplederne mener KI gir økt risiko for sikkerhetsbrudd.

 

 

Related links

Fremtidens arbeidsplass – som hjemme!

–Vi ønsket å skape en arbeidsplass som imøtekom behovet til hvert enkelt unike individ, sier Daniela M Hamborg, ansvarlig for «Future of Work»-initiativet i EY Norge.

Foto: Gatis Rozenfelds

–Arbeidsplassen er ikke lenger bare et sted hvor du kommer for å gjøre jobben din. Arbeidsplassen er sted hvor man kommer for å møte kollegaer, skape kultur og samarbeider om å skape de beste resultatene. Fremtidens arbeidsplass tar ikke bare hensyn til bedriftens mål, men også arbeidstakernes personlige mål. Det er ikke lenger slik at «one size fits all», spørsmålet er hvordan vi kan skape arbeidsplasser som imøtekommer behovene til hvert enkelt unike individ, sier Daniela M Hamborg.

Daniela M Hamborg er ansvarlig for «Future of Work»-initiativet i EY Norge og har vært prosjektleder for flytting av EY fra Bjørvika til Stortorvet i Oslo. Gjennom sin ekspertise på REFM, strategi og implementering har Daniela hatt ansvaret med å skape en eksepsjonell arbeidsplass.

–Har du klart det? Å skape en eksepsjonell arbeidsplass?
–Med en ryggsekk full av verktøy, har vi også brukt disse på oss selv, sier Daniela.
–Og, ja jeg tror vi har klart å knekke kode med å skape en arbeidsplass der folk har lyst til å være, vi har doblet tilstedeværelsen hos de ansatte etter flyttingen.
Under pandemien lærte vi viktigheten av å ha det koselig hjemme, og det er denne følelsen om å være hjemme, har vi forsøkt å gjenskape på de nye kontorene.
Med utsikt til Domkirken i Oslo inneholder de nye lokalene alt fra sykkelspa, utlån av treningstøy, treningssenter, 360 grader terrasse rundt bygningen, kafeteria inne, restaurant ute og velværerom. Her skal alle føle seg hjemme:

Foto: Gatis Rozenfelds

–Pandemien lærte oss at en hybrid arbeidshverdag kan fungere. Dagens kontorlandskap bør derfor ha stor fleksibilitet. Vår visjon var å stimulere til økt samarbeid. Ingen har faste plasser, det skal være et pulserende landskap, men også med mulighet til å trekke seg tilbake.

Bryter ned siloer
De nye lokalene består av totalt fem bygninger som tidligere blant annet har huset Kreditkassen. Prosjektet begynte før pandemien, drevet av vekstambisjoner og en nødvendig flytting etter kontraktsutløp i Bjørvika. Daniela M Hamborg understreker at målet med prosessen var å bryte ned siloer og skape et arbeidsmiljø preget av samarbeid på tvers av avdelinger.
Utfordringene i Bjørvika var betydelige, med en infrastruktur som ikke passet EYs behov. Dette førte til et behov for omstrukturering for å tilpasse seg både teknologiske krav og et ønske om tettere samarbeid mellom avdelingene.

–EY ønsker å være i sentrum, sier Hamborg, og legger til at kontoret skal være et sted hvor verdier skapes. Med en lav gjennomsnittsalder og de fleste ansatte som bor i nærheten av sentrum, var det avgjørende å tilpasse lokalene til konsulentenes behov i 2024.

Teknologitilpasning og fremtidig arbeidsmodell
Den teknologiske tilpasningen har også vært en sentral del av EYs strategi. Den tidligere bygningen manglet tilpasning til dagens teknologi og besto av landskapskontorer, noe som førte til et behov for ny bygning som var bedre tilpasset moderne krav.

EY ser på fremtidens arbeidsplass som en hybrid modell som bygger på det ultimate: Ingen begrensninger.

–Flyttingen til Stortorvet har doblet tilstedeværelsen på kontoret, sier Daniela M Hamborg, leder for strategiområdet fremtidens arbeidsplasser i EY. Foto: EY

–Våre ansatte kan jobbe hvor de vil, når de vil, understreker Hamborg. Denne tilnærmingen utfordrer tradisjonelle tidssoner og åpner opp for en mer fleksibel arbeidsdag.
EY ønsker å være en pioner i tilpasningen av arbeidsplasser i Norge. Ved å legge vekt på innovasjon, fleksibilitet og samarbeid, har selskapet selv skapt et inspirerende miljø for dagens moderne arbeidskraft.
Daniela M Hamborg konkluderer med at et slikt prosjekt handler om lederskap og en tillitsbasert kontrakt med teamet. Å skape en atmosfære der ansatte føler seg hjemme, men samtidig opprettholde produktiviteten, er nøkkelen til å lykkes.

Er det forskjeller på digital, fysisk og hybrid coaching?

Hva vet vi om forskjellene på digital, fysisk og hybrid coaching?

 

Av: Per-Egill Frostmann, Executive Coach The Oxford Group

De siste ti-årene er digital coaching blitt svært vanlig. Coachen møter sine coachees online, gjennom apper som Zoom, Teams, Whereby på pc eller mobil. Pandemien akselererte dette. Vi har fått mer effektive prosesser; en virtuell coaching samtale kan finne sted når som helst, hvor som helst og med stor fleksibilitet for coach og coachee. Men hva vet vi om hvilke forskjeller det er på digital, fysisk og hybrid coaching? (kombinasjon av digital og fysiske møter)

 

I det senere er det kommet to artikler (forskningsstudier) som ser på sammenhengene mellom digitale og fysiske coachingmøter, den ene spesielt i kontekst av COVID-19-pandemien.

 

Den første artikkelen utforsker bivirkninger og effekter av coaching på tvers av forskjellige formater (fysisk, hybrid, digital), og finner at  coaching som finner sted via fysiske møter resulterte i færrest bivirkninger. Imidlertid fant ikke studiene signifikante forskjeller i opplevd coaching-suksess blant de forskjellige formene.

 

Den andre artikkelen, som fokuserer på online coaching, fremhever at coachingen hadde positive effekter på velvære, relasjonsadferd og arbeidsresultater under pandemien, og antyder ingen tap i effektivitet. De fant videre at de som fikk coaching ble mer optimistiske, ble mer tilfreds med livet, ble mer motstandsdyktige (resiliente) og fikk flere sosiale forbindelser. De som ikke fikk coaching opplevde det motsatte.

 

Begge studiene antyder at mens online coaching effektivt kan kopiere (replikere) mange fordeler med ansikt-til-ansikt coaching, er det avgjørende å vurdere individuelle og organisatoriske preferanser og den spesifikke konteksten for coaching for å velge det mest passende formatet: Det ser ut til at mens virtuell coaching tilbyr fleksibilitet og tilgjengelighet, spesielt under kriser som pandemien, kan ansikt-til-ansikt coaching redusere potensielle bivirkninger/sideeffekter og fremme et mer naturlig kommunikasjonsmiljø. Valget mellom online og offline coaching bør påvirkes av disse funnene, skreddersydd til behovene og omstendighetene til coachene og klientene som er involvert.

 

Studien fant at sideeffekter av coaching oppstår ofte, men intensiteten er stort sett lav. Sideeffekter kan inkludere uønskede eller skadelige konsekvenser for coachee som direkte skyldes coachingen. Eksempler på slike effekter inkluderer utvikling av avhengighet til coachen, noe som kan gjøre det vanskelig for coachee å håndtere utfordringer på egen hånd etter at coachingen er avsluttet. Selv om coachee kan oppnå alle sine ønskede mål gjennom coaching, som for eksempel å bli klar over videre karrieremuligheter eller forstå nødvendigheten av å trene opp nye ferdigheter, kan de også venne seg til coachen og utvikle en avhengighet​​.

 

Studien undersøkte også sideeffekter i forskjellige coachingformater (fysisk, hybrid, digital) og fant at coaching som fant sted under fysiske møter, opplevde en betydelig lavere forekomst av sideeffekter sammenlignet med hybrid og online coaching. Fra coacheenes perspektiv opplevde coacheer flest sideeffekter i det blandede coachingformatet. Ingen av studiene viste forskjeller mellom coachingformene i opplevd coaching-suksess​​​​.

Blant sideeffektene som ble identifisert i hybrid og online coachingformater, inkluderte utfordringer som «vanskeligheter med å engasjere seg i ansikt-til-ansikt coaching etter å ha byttet fra online coaching», «vanskeligheter med å uttrykke meg selv online pga manglende kroppsspråk», og «opplevd stress på grunn av teknologiproblemer.»​​

Disse funnene antyder at mens online og hybrid coaching kan tilby fleksibilitet og tilgjengelighet, kan de også introdusere unike utfordringer og sideeffekter sammenlignet med tradisjonell ansikt-til-ansikt coaching. Det er viktig for både coach og coachee å være oppmerksomme på disse potensielle sideeffektene og vurdere dem nøye når de velger et coachingformat.

 

For studiene som ble undersøkt, var størrelsen på utvalgene som følger:

I den første artikkelen («Online, offline or both?») rekrutterte forskerne opprinnelig (studie 1) 150 coacher, men etter filtrering og fjerning av svar som ikke var meningsfulle, besto det endelige utvalget av 117 coacher​​. Studie 2, fokuserte på coachee perspektivet, og satt igjen med et endelig utvalg av 104 coachees etter å ha fjernet svar som ikke var meningsfulle​​.

 

Den andre artikkelen «Virtual coaching,» hadde et totalt antall deltakere på 1005, med en ikke-coachet gruppe på 460 deltakere og en coachet gruppe på 545 deltakere​​.

Per-Egil Frostmann

Artiklene er her:

Natalie M. Michalik and C. C. Schermuly (2023) Online, offline, or both? The importance of coaching format for side effects in business coaching. Coaching formats and side effects of coaching, Journal of Managerial Psychology ISSN: 0268-3946

 

E.M. Auer; D. Hutchinson; E. Eatough; E.W. Carr; E.F. Sinar; G. Kellerman, (2022) The buffering effects of virtual coaching during crisis: A quasi-experimental study of

changes in well-being, work, and social outcomes before and during the COVID-19

pandemic, International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring

2022, Vol. 20(2), pp.3-19. DOI: 10.24384/ektn-xx15

 

CSRD: Fra kaos til struktur

Bildetekst: -Ikke stå alene i de nye utfordringene rundt rapportering av bærekraft – søk hjelp og fyll på med kunnskap, sier Martin Ranhoff, Senior Manager innen klimaendring og bærekraftstjenester hos EY. ( Foto: Konsulentguiden)

Presset mot selskaper for å drive bærekraft har økt, spesielt fra investorer og finansinstitusjoner, viser undersøkelsen State of Sustainilbility fra S-hub.

I en samtale med Martin Ranhoff, Senior Manager innen klimaendring og bærekraftstjenester hos EY, har vi sett litt nærmere på bærekraft og de transformative endringene som skjer i næringslivet akkurat nå. Hovedfokuset er det kommende CSRD-direktivet (Corporate Sustainability Reporting Directive), netto null-målet og den økende nødvendigheten av å integrere bærekraft på alle nivåer av virksomheten.

CSRD: Fra Fra kaos til struktur
Ranhoff sier at vi med CSRD går fra kaos til struktur, når det nye direktivet blir en realitet for virksomheter. Direktivet stiller krav til omfattende rapportering og setter netto null-målet i sentrum av oppmerksomheten. Hva som tidligere var ansett som en sideøvelse, er nå blitt en nødvendig integrasjon i virksomheten, og dette blir fremprovosert av det nye direktivet.

Formålet med CSRD er å være et verktøy for transformasjon. Som et vesentlig direktiv under EUs Grønne Giv, skal CSRD sikre at pålitelig og transparent bærekraftinformasjon rapporteres på en felles strukturert måte. Rapporteringen er ment å sikre sammenlignbarhet mellom selskaper, bransjer og markeder. Slik informasjon er allerede etterspurt av banker, investorer, ansatte og offentlige organer.

Bærekraft som egen profesjon

I følge Ranhoff er bærekraft ikke lenger bare et tillegg til virksomheten – det blir en egen profesjon. Virksomheter bør vurdere å benytte seg av ekstern bistand for å implementere bærekraft på en effektiv måte. Verktøyene som tilbys av konsulenter kan være avgjørende for å omstille og innovere virksomheten for å møte bærekraftsmålene.

Ranhoff viser til rapporten Rapporten «State of Sustainability Norway» fra S-Hub som gir et dyptgående innblikk i bærekraftstilstanden i 144 norske selskaper. Rapporten påpeker at CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) har endret spillet, og ansvaret nå ligger på styret og revisjonskomité. Dette betyr at bærekraft er ikke lenger en sideøvelse, men må integreres på alle nivåer i virksomheten, og implementeringen skjer gradvis fra 2024 frem til 2030.
-Rapporten avdekker at det er et betydelig avvik mellom selskapenes strategiske intensjoner og faktisk omstilling og samsvarer med EYs egen rapport på området, sier Martin Ranhoff.

Til tross for utfordringene, forventer over halvparten av selskapene inntektsvekst som et resultat av innsats på bærekraft. Den økende bevisstgjøringen av bærekraftens betydning, indikerer behovet for en grundig tilnærming og endring i virksomhetskulturen.
De eksterne hindringene for økt satsing på bærekraft er systemiske og utfordrende problemer, og det blir klart at strategisk bærekraft krever omfattende tiltak for å overvinne disse hindringene.
Rapporten peker også på ulikheter innen bærekraftspraksiser, og understreker behovet for kvalitet, handling og kompetanse. Dette reflekterer viktigheten av å gå utover bare rapportering og regulering for å oppnå bærekraftige resultater.
Dette krever en endring i mindset, med vekt på å etablere klare ambisjoner og implementere konkrete tiltak. Rapporten anerkjenner revisorenes rolle som en viktig ressurs og understreker behovet for et kollektivt skifte i retning av en bærekraftig fremtid.

ESG-ratinger kan være misvisende
Ranhoff peker på at det er vanskelig å forholde seg til dagens ESG-ratinger når oljeselskaper og andre selskaper i sektorer, som er utfordrende å transformere, scorer høyest. Dette skyldes nok at disse selskapene har hatt et fokus rettet mot sin ESG-rapportering i flere år og har store organisasjoner som kan håndtere denne type rapportering. Nå vil tilsvarende fokus rettes mot alle selskaper som faller inn under CSRD.

KPI som nøkkel til bærekraftig verdikjede
Kritiske suksessfaktorer (KPI) kan være nøkkelen til å håndtere bærekraft i hele verdikjeden. Å utnytte kunnskapen om hele verdikjeden og justere kapasitet kan være en strategi for å sikre at bærekraft blir lønnsomt. CSRD er bygget på en dobbel vesentlighetsanalyse, med formål om å øke presisjonen i det som skal rapporteres. Fordelen her er at man slipper å rapportere på tema og indikatorer som ikke defineres som vesentlige, og at man videre kan fokusere på hvordan de vesentlige temaene er integrert i selskapets strategi og forretningsmodell.

Manglende Implementering og mismatch
Ranhoff påpeker at mange selskaper kan være «grønne på papiret», men implementeringen av bærekraftspraksiser ikke er fullført. Det er en mismatch mellom det som blir sagt og de faktiske handlingene som er forankret i konkrete mål.

Etablering av Ambisjoner
For å håndtere denne utfordringen foreslår Ranhoff et mindset-skifte og at selskapene bør hente mer kunnskap fra selskaper som er nonprofit, som S-Hub og Bærekraftakademiet, som tilbyr utdanning innen bærekraft. Bedre kunnskap vil hjelpe bedrifter med å etablere klare ambisjoner, skape oversikt over implementeringen og sørge for at bærekraft blir en integrert del av virksomheten.

Revisorer som viktig ressurs
Ranhoff understreker revisorenes rolle som en viktig ressurs i denne bærekraftsreisen. De kan gi en uavhengig vurdering av selskapets bærekraftsytelse og bidra til å styrke troverdigheten til rapporteringen. Det nye direktivet består av over 1100 datapunkter: Revisorene kan være gode støttespillere på veien for å tolke regelverket og guide bedriftene i riktig retning.

Fra ord til handling
Samtalen med Ranhoff gir klar innsikt i utfordringene og mulighetene knyttet til bærekraft i dagens virksomhetsklima. Det er på høy tid at bedrifter går fra bare å snakke om bærekraft til å handle konkret.
Presset på virksomhetene er høyt: State of Sustainability Norway viser at 77% av selskapene opplever høyt eller svært høyt press fra internasjonale regulatorer, mens 72% føler press fra investorer og aksjonærer.
Senk skuldrene, få oversikt, lag en plan og ta de første skrittene mot en bærekraftig fremtid, er rådet fra Ranhoff.

Bildetekst: -Ikke stå alene i de nye utfordringene rundt rapportering av bærekraft – søk hjelp og fyll på med kunnskap, sier Martin Ranhoff, Senior Manager innen klimaendring og bærekraftstjenester hos EY. ( Foto: Konsulentguiden)

Kilder:
State of Sustainability Norway
EY: The EY Sustainable Value Study

Konsulenter risikerer 20 år fengsel

Konsulenter og finasielle rådgivere kan risikere 20 års fengsel fra saudiarabiske myndigheter hvis de samarbeider med den amerikanske senatets gransking av LIV Golf og PGA Tour’s sammenslåing, melder Bloomberg.

I følge Bloomberg kan konsulenter og finansielle rådgivere risikere 20 års fengsel fra Saudiarabiske myndigheter hvis de samarbeider med den amerikanske senatets gransking av LIV Golf og PGA Tour’s sammenslåing.

Det amerikanske senatet gjennomfører nå en gransking av sammenslåingen mellom PGA Tour og LIV Golf. Finansielle rådivere og konsulenter som gir råd til Saudi-Arabias offentlige investeringsfond (PIF) har vitnet om at de står overfor trussel om straff fra Saudi-Arabia: Saudi-Arabia har angivelig truet konsulenter som samarbeider med den amerikanske senatets gransking av den foreslåtte sammenslåingen av PGA Tour og LIV Golf.

Mens forhandlingene mellom Touren, LIV Golf og Saudi-Arabias offentlige investeringsfond (PIF), fortsetter, fortsetter samtidig den amerikanske senatskomiteen med å gjennomføre sin undersøkelse av sammenslåingen av golfens to tidligere stridende fraksjoner.

Imidlertid har konsulenter som gir råd til PIF, vitnet om at de står overfor ‘kriminelle og økonomiske straffer’ hvis de samarbeider. Ifølge en rapport fra Bloomberg News saksøkte PIF sine rådgivere i en saudiarabisk domstol i november i fjor for å hindre konsulentene i å dele informasjon til den amerikanske senatskomiteen for innenrikssikkerhet og regjeringsanliggender.

Denne uken i Washington møtte representanter fra konsulentselskapene McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) og Teneo Strategy kongressen.

PIF har vært eksplisitt på at offentliggjøring av informasjon om BCGs og McKinseys og andres aarbeid for PIF er en overtredelse av saudiarabisk lov, som «pålegger kriminelle straffer for å avsløre eller spre slik informasjon, inkludert fengsling i maksimalt 20 år,» sa BCG’s Rich Lesser i et vitnemål. ‘Vi risikerer kriminelle og økonomiske straffer for firmaet og for enkeltpersoner som jobber eller bor i Saudi-Arabia.’

Dette inkluderer 20 års fengselsstraffer for ledere og ansatte som jobber i Saudi-Arabia.

Kilde Bloomberg.com

Hvordan “viral endring” kan bringe deg nærmere den transformasjonen du søker

Under pandemien ble du, din daglige leder og din HR-sjef en slags ekspert på infeksjonssykdommer. Tro det eller ei, det vil gjøre det enklere å iverksette endring i organisasjonen din, mye – mye enklere.

© Per-Egill Frostmann

«Tvil aldri på at en en liten gruppe med tenksomme og forpliktede mennesker kan forandre verden. Det er faktisk den eneste måten å gjøre det på»
Margaret Mead, antropolog

Begrepet viral forandring ble pionert av dr. Leandro Herrero en psykiater som benytter seg av sin medisinske og øvrige akademiske bakgrunn til å løse ulike ledelses- og endringsutfordringer i organisasjoner. La meg dele begrepet og noen praktiske betraktninger rundt hvordan vi kan arbeide med viral endring.

Den vanlige måten å endre organisasjoner på forutsetter at systemet er lineært: og at stor-skala endringer krever stor-skala innsats. Dette krever betydelig planlegging og at motstand mot endring må forventes og bli overvunnet gjennom hardt arbeide, viljestyrke og ferdigheter. I tillegg er det stor (over)tro på 3-fase eller 8-fase modeller. Jeg ville tro at de fleste av erfaring er klar over at det er mye mer komplisert enn som så. Viral endring har et helt annet utgangspunkt: at endring er ikke-lineær; hvor vellykket endringsledelse ikke dreier seg om den endeløse messingen om behovet for endring, hvor viktig det er eller hvilke konsekvenser det får hvis vi ikke endrer oss, ei heller er det om massiv kommunikasjonsinnsats eller omfattende opplæringsprogrammer.

Det det dreier seg om er et lite utvalg av ikke-forhandlingsbar adferd / oppførsel og om handlingene til et liten gruppe mennesker som produserer endring via en slags sommerfugl- effekt.

Viral endring dreier seg kort og godt om smittsom adferd som sprer seg, kanskje sakte til å begynne med og som så, plutselig når et tippepunkt (tipping point) hvor det blir normen. Det innebærer noe alle ledere kan gjøre; benytte seg av små, meningsfulle handlinger som kan sees, bli imitert og kopiert.

Begrepet er anderledes enn, alle slitne, overledete, forutsigbare, kommando-og-kontroll forandringsprogrammer slik de vanligvis foreskrives. Imidlertid; det kan med fordel kjøres parallelt med topp-ned, den ene er ikke en substitutt for den andre. Viral endring vil skje uansett – dette dreier seg om å forstå og sikre at endringen du får er den du ønsker.

Hvem bør spre viruset?

Når du har identifisert den adferden (gjerne flertall) som du ønsker, så må du finne de menneskene som kritiske for å skape viral endring; smittebærerne om du vil. Men hvem er de? Du bør selvsagt vurdere dine seniorledere. Det du i bør gjøre er å finne de menneskene som alle de andre dras mot, de som samler seg rundt kaffemaskinene. Det er disse som blir spurt; «hva synes du egentlig om dette?» De er allerede godt nettverket inn i organisasjonens «rørsystem», og denne høye graden av ledningskapasitet kan utløse rask spredning av riktig adferd.

Disse har autoritet; ikke på grunn av sin organisatoriske plassering og stillingstittel, andre ser til dem for meninger og støtte. De kan ha vært hos dere i mange år og har en aura av erfaringsbasert visdom. De er innovative forstyrrere (disrupters) som sørger for at saker og ting skjer, som stiller spørsmål ved status quo og som stimulerer ideer og samtaler. De kan være irriterende, men de står ikke stille og de jobber for at noe skal skje. Tenk på dem som «fornuftig ufornuftige» mennesker.

Det er fare på ferde når vi velger dem som går i takt med selskapet offisielle politikk fremfor de som er innovative forstyrrere (de som er «disruptors»). Disse som typisk er enige i alle beslutningene og meningene, de blir ikke lyttet til. De som bærer det nye viruset er de som folk går til når de virkelig trenger en mening om noe.

Hva gjør du?
Så snart du har identifisert virussprederne, skap en gruppe med “endringsforkjempere” som vil:
• Stå frem som innovative forstyrrere (early adopters) og på hver sin personlige måte
• Bruke personlige og sosiale innflytelsesmekanismer
• Forsterke den nye adferden
• Oppdage feil og hjelpe til med reparasjonsarbeidet om det er nødvendig.

Mange virksomheter, særlig de litt større, er noe over-designet med sine organisasjonskart, rapporteringslinjer (heltrukne og stiplede), divisjoner, avdelinger, grupper, team, prosjekter osv. Det finnes i tillegg ikke-designede grupperinger i enhver organisasjon (kall dem gjerne de «smarte»). Finn dem, legg merke til dem, ha dem på kopi – og for all del; ikke bland deg i hva de holder på med.

Fortell dine endringsforkjempere hva du forventer av dem, hvilke utfordringer de står overfor og hvordan du kommer til å støtte dem. Forklar at fremgangsmåten er både ikke-konvensjonell og lett. Oppmuntre dem til å etablere egne blogger og sosiale grupper og be dem ta kontakt med deg etter behov (gjerne lange og gode kaffepauser). «Open space»- metoden for intervensjoner i store grupper ble født i et pauserom med mye god kaffe.

Vær så snill; plasser dem aldri på scenen sammen med daglig leder eller en annen stor sjef. Det dreper viruset på stedet! Disse er ikke et substitutt for den formelle ledelse, de opererer i parallell. Mandatet deres kommer fra deg og toppledelsen – det kommer ikke fra deres egen direkte leder. Det er ikke ditt oppdrag å vise frem / promotere disse endringsforkjemperne; imidlertid – du skal heller ikke skjule dem.

Noen ganger kan det kanskje bli noe ubehag og tilsynelatende konflikt mellom hva den formelle ledelsen og denne uformelle gruppen med endringsforkjempere bedriver etter som de sprer sitt budskap på sin måte. Noen kommer til å spørre om «hva er det disse holder på med! Det er helt i orden, ønsk utfordringen velkommen, det er en utmerket mulighet til å lære bort dilemmaenes plass i lederrollen og organisasjonen forøvrig.

Som en leder som arbeider i en verden full av VUCA (volatility, uncertainty, complexity og ambiguity) så er det din rolle å bli stadig bedre i å være komfortabel I dette ukomfortable rommet. Jeg kommer tilbake med mer ved neste korsvei.

Digital juridisk tjeneste får inkluderende designpris

En ny juridisk tjeneste som er så enkel at den kan brukes av alle. mottar pris når DOGA kårer Norges mest inkluderende design og arkitektur.

Det Stavanger-baserte oppstartsselskapet Justify bruker inkluderende design for å utfordre advokatbransjen og gjøre juridiske tjenester tilgjengelig for alle. Nå får de Innovasjonsprisen for inkluderende design i kategorien tjenestedesign.

Totalt 10 prisvinnere skal nå konkurrere om hovedprisen, selveste Innovasjonsprisen for inkluderende design, som deles ut 24. januar. Blant tidligere vinnere finner vi Vipps, sightseeingbåten Vision of the Fjords og St. Olavs Hospital.

Justify: Juss uten kluss

At juss er vanskelig, kan de fleste skrive under på. Nettopp derfor er det mange av oss som aldri får på plass viktige juridiske dokumenter som samboerkontrakt, testament og fremtidsfullmakt. Uklar juss er en risiko og øker sjansen for familiekonflikter og uønskede økonomiske konsekvenser i fremtiden.

Målet til oppstartsbedriften Justify er å gjøre jussen tilgjengelig for oss alle. Advokater jobber ofte i siloer, men ved å arbeide tverrfaglig med design-, juss- og teknologikompetanse, har Justify utviklet en tjeneste som utfordrer dagens tradisjonelle advokatbransje.

Grunnleggeren bak Justify er selv advokat, og i møte med sine privatkunder merket han at mye ikke fungerte som det burde. Det juridiske språket er tungt og komplisert, og gode advokatråd oppfattes som dyre. Dermed er også terskelen høy for å oppsøke juridisk hjelp for mange

Justify har designet en nettbasert tjeneste som følger kunden gjennom livet. Den er koblet opp mot offentlige registre og gir kunder og etterlatte viktige oppdateringer og beskjeder. Tjenesten kan brukes uavhengig av alder, kjønn, bosted, funksjonsevne eller økonomiske, kulturelle eller digitale forutsetninger. Ved å forenkle språket og innføre fastpris på tjenestene, har Justify laget en løsning som leverer bekymringsløs juss til hvermansen.

Blant flere nyvinninger i løsninger finner vi en arvesimulator som viser deg hvem som arver deg og hvor mye hver arving får, og som enkelt lar deg fordele arven slik du selv ønsker. For dere som vil inngå samboerkontrakt, har Justify laget et brukervennlig verktøy som enkelt beregner eierandeler i boligen basert på låneansvar, egenkapital og utgifter til blant annet oppussing.

Flere enn 40 000 nordmenn har tatt i bruk løsningen, i tillegg til flere av landets største banker.

Juryen berømmer Justify for å ha gjort juss til allemannseie, og belønner oppstartsselskapet med Innovasjonsprisen for inkluderende design i kategorien tjenestedesign.

«Gjennom tydelige veiledninger og klarspråk er Justify med oss der livet skjer, enten vi trenger et testament eller en samboerkontrakt. Dette er et skinnende eksempel på inkludering for alle som blir forvirret av juridisk sjargong, og lar kunden fikse opp i sine egne, private dokumenter i ro og mak i egen stue,» uttaler juryen.

Økende konsulentbruk innen Cloud og IT-sikkerhet

Årets rapport IT-trender 2023 fra Konsulentguiden viser at Cloud/Skytjenester og IT-sikkerhet har hatt en kraftig økning på tjenestekjøp det siste året.

Årets undersøkelse om IT viser at:

• Cloud har hatt en økning på 16.0 prosentpoeng til 36.7%

• Informasjonssikkerhet og cybersikkerhet har vokst med 15.2 prosentpoeng til 30.9%

Vi spør Stian Erdal-Arvnes, Partner og co-founder i Gritera, om han har en kommentar til den økende konsulentbruken på disse tjenestene.

Cloud/Skytjenester

– Årets rapport tyder på at skytjenester har blitt «allemannseie» og de fleste kunder bruker skytjenester i en eller annen form.  Både som underliggende infrastruktur og plattform for utvikling, og i økende grad for ERP-systemer.  Vi opplever samme trenden hos våre kunder og en viss usikkerhet til hvordan en best kan kvalitetssikre standardiserte skytjenester.

– Vår erfaring er at eksisterende testmetoder og tilnærming fortsatt er viktig for å sikre korrekt forretningsfunksjonalitet. Og at god planlegging, rapportering og søkelys på risikobasert testing gjelder som før.

– Endringen vi ser er at de ikke-funksjonelle kravene må testes mer grundig. Funksjonalitet fungerer som regel siden det er snakk om standardtjenester.

– Skytjenester setter krav til responstider, robusthet, sikkerhet, personvern og brukervennlighet. Dette gjør at kundene våre trenger spesialistkompetanse for å gjennomføre ytelsestester, sikkerhetstester og brukervennlighetstester.

Cyber-sikkerhet

Når det gjelder den økende konsulentbruken innen Cyber-sikkerhet så kommenterer Erdal-Arvnes videre:

– Funnene i Konsulentguidens rapport indikerer at sikkerhet ikke bare er blitt en sentral bekymring, men også en nøkkelfaktor i strategisk planlegging og beslutningstaking for organisasjoner som søker å navigere trygt i det digitale landskapet.

 

Stian Erdal-Arvnes, Partner og co-founder i Gritera,

– Personvern har en økende vektlegging i årets rapport. Selv 5 år etter innføring av EUs Personvernforordning (GDPR) er korrekt behandling av personopplysninger på tvers av systemmiljøer krevende. Dette gjelder særlig i utvikling- testmiljøer der det kan være vanskelig å ha kontroll på all data. Kundene vi jobber med (både offentlige og private) har flere testmiljøer og noen ganger veldig mange ulike utviklingsmiljøer. For å kunne utvikle og teste løsninger trenger vi representativ data å teste på.

– Tidligere har det vært vanlig å bare ta en kopi av hele produksjonsdatabasen og bruke den i utvikling og test. Selv før innføringen av GDPR var det strenge regler for bruk og distribusjon av persondata, men veldig få som fulgte dette opp. GDPR har sørget for en sterk bevisstgjøring av hvordan vi håndterer persondata med tilhørende utfordringer, noe som vi også ser hos våre kunder.

– Datatilsynet anbefaler syntetiske data (uten personlig indentifiserende informasjon) til utvikling og test. Offentlig sektor har gjort en stor jobb med å bygge ett syntetisk folkeregister alle kan ta i bruk. Men bedrifter trenger også data spesifikt for dem og det er hverken enkelt eller billig å skape og administrere fullt ut syntetiske data. GDPR nevner ikke testdata spesifikt og reglene er ikke rett frem.

– Men det som er sikkert er at en må ha kontroll på bruken av persondata uavhengig om dataen ligger i ett produksjonsmiljøet eller i ett testmiljø. Hvis det skulle skje ett avvik og persondata kommer på avveie vil hverken myndighetene eller de berørte personene bry seg om bruddet skjedde i en testdatabase eller en produksjonsdatabase.

– En gjennomtenkt strategi for testdatahåndtering der en bruker syntetiske eller anonymiserte testdata vil sørge for god kontroll på persondata i henhold til GDPR. Tilgjengelig og korrekt data for utvikling og test vil også sørge for en mer effektiv utviklingsprosess, og ikke minst en mer korrekt testfase.

For mer informasjon om rapporten IT-trender 2023, så ta kontakt med Partner Lars Rommen i Konsulentguiden.

E-post: lars.rommen@konsulentguiden.no

Mobil: 988 83 746

Blir konsulentbransjen en veiviser for suksess innen AI?

Den raske utviklingen av kunstig intelligens (KI) vil radikalt forandre måten vi arbeider på, og utfordre oss med komplekse etiske og juridiske spørsmål. Fra alle bransjer stiger kompleksiteten i utfordringer, og vi må ta standpunkt til nye dilemmaer. Vi har undersøkt hvilken rolle konsulentene vil ha i denne utviklingen i 2024.

Den raske utviklingen av kunstig intelligens (KI) vil radikalt forandre måten vi arbeider på, og utfordre oss med komplekse etiske og juridiske spørsmål. Fra alle bransjer stiger kompleksiteten i utfordringer, og vi må ta standpunkt til nye dilemmaer. Vi har undersøkt hvilken rolle konsulentene vil ha i denne utviklingen i 2024.

You are unauthorized to view this page.

Ny bransjeleder rådgiving i Virke

Hanne Lystad (33) ansatt som bransjeleder for rådgivning i Virke.

Hanne Lystad er ansatt i Hovedorganisasjonen Virke, som bransjeleder for rådgivning. Hun har selv jobbet i bransjen hun nå skal bli talerør for, senest fra stillingen som avdelingsdirektør i konsulentselskapet
Sopra Steria. Der har Lystad jobbet med forretningsutvikling, personalledelse og rekruttering.

– Jeg sa ja til jobben fordi det er en unik mulighet til å representere en bransje jeg er glad i, som jeg har jobbet i lenge i, og som utretter stor verdi i samfunnet. I Virke kan jeg få jobbe mer overordnet med rammebetingelsene, og med å skape gode møteplasser på tvers, sier Lystad.

Lystad ser frem til å jobbe for akkurat disse medlemmene i Virke.
– Rådgivningsbransjen består av kunnskaps -og teknologibedrifter og -byråer som utvikler løsninger for morgendagens næringsliv. Samfunnet og næringslivet står overfor omfattende endringer, drevet av digitalisering, geopolitisk uro og det grønne skiftet. Her er rådgivernæringen helt sentrale bidragsytere i å løse både dagens og kommende utfordringer,
sier hun.

Lystad tar med seg verdifull erfaring fra tiden som konsulent.
– Som konsulent og har jeg fått førstehåndserfaring med å se verdiene bransjen skaper, for eksempel i form av samfunnskritiske prosjektsamarbeid med kunder eller arbeidsplassene som skapes. Nå motiveres jeg av få jobbe mer overordnet med rammebetingelsene til denne bransjen, og er glad for å få muligheten til dette i Virke. Som Nærings- og arbeidsgiverorganisasjon med om lag 25 000 virksomheter fra handels- og tjenestenæringene representerer vi en god bredde, sier Lystad.

Styrker laget
Direktør for teknologi i Virke, Sigri Sevaldsen, gleder seg over å få Lystad med på laget.
– Hannes bakgrunn kombinerer mange års erfaring fra rådgivningsbransjen med god innsikt i næringslivet og forvaltningen. Dette vil komme Virkes medlemmer til gode i en spennende tid for bransjen. Vi har nylig etablert satsningen Virke Vekst, med særskilt fokus på bedrifter med vekstpotensial eller næringer i vekst, altså teknologi, finans og rådgivning. Hittil har vi markert oss som en sentral stemme i debatten og med mange spennende arrangementer både i inn- og utland, og med Hanne styrker vi satsingen ytterligere, sier Sevaldsen.

Hanne begynte i stillingen 1. januar.